El diálogo abierto entre reguladores e instituciones financieras, y entre equipos dentro de las empresas, junto con un mayor uso de la ciencia del comportamiento, son fundamentales para crear una cultura de responsabilidad y ética en el sector financiero.
Los hallazgos de la reciente Comisión Real de Australia sobre Mala Conducta en la Industria Bancaria, de Jubilación y Servicios Financieros subrayaron el importante desafío que enfrentan las firmas financieras y los reguladores al enfrentar este mal comportamiento.
La Comisión Real destacó cuatro temas centrales: la conducta fue impulsada por el beneficio; se vendieron productos inadecuados a los clientes; el conflicto de intereses estaba muy extendido; y los que violaron la ley escaparon al castigo. En respuesta, la comisión exigió a las autoridades que adoptaran una política de no tolerancia en caso de mala conducta; y para que los equipos de cumplimiento y los reguladores internos refuercen su personal y las capacidades de cumplimiento. Las consecuencias de la Comisión Real se sienten mucho más allá de las fronteras de Australia. Los reguladores e instituciones financieras en Asia también están modernizando sus políticas y prácticas.
Instalar una cultura de responsabilidad en toda la industria, donde todos los niveles de personal están motivados para actuar adecuadamente, no es tan fácil de conseguir, aceptaron los asistentes a la Cumbre Reguladora de la ASEAN 2019. ¿Cómo pueden entonces las firmas financieras alentar al personal para que actúe en el mejor interés de los clientes y al mismo tiempo perseguir objetivos rigurosos de la empresa?
Las inversiones en talento, tecnología y nuevos procesos para supervisar mejor las operaciones de atención al cliente solo servirán para disuadir la mala conducta. Las empresas deben regularse mejor a sí mismas, en lugar de depender únicamente de las autoridades legales, para detectar y disuadir actos siniestros, dijo Ruth Steinholtz, Socio Director de AretéWork LLP.
Las instituciones no deben temer revelar sus desafíos a los reguladores, y deben discutir abiertamente sus planes para abordar estas deficiencias, agregó Steinholtz. Una encuesta realizada en la cumbre encontró que la mayoría de los asistentes creen que con demasiada frecuencia se culpa a las personas por fallas corporativas.
En raras ocasiones, los casos de mala conducta son el trabajo de un único perpetrador, o de una “manzana mala”. En casi todos los casos, hay otros factores exacerbantes que pueden jugar un papel, como incentivos, compensaciones o influencia del equipo. Además, los asuntos externos, como la competencia y la desaceleración del mercado, también pueden contribuir al comportamiento deshonesto. “No hay mucho que las empresas puedan hacer para superar factores externos”, explicó Natalie Curtis, socia de Herbert Smith Freehills. “Es importante centrarse en el cambio dentro de las organizaciones”. Otra encuesta realizada en la cumbre encontró que casi dos tercios de los profesionales creen que no hay incentivos para que el personal haga lo correcto.
La psicología del comportamiento puede desempeñar un papel importante para ayudar a detectar y aliviar la conducta indebida. Al aplicar la ciencia del comportamiento a los casos, las empresas pueden comprender mejor las motivaciones detrás de la mala conducta, que generalmente son más que una simple ganancia financiera. Por lo tanto, las empresas deben crear incentivos no financieros que alienten al personal a ejercer un comportamiento ético en todo momento, sugirió June Lau, Jefe de Cumplimiento de APAC en State Street.
Las empresas también deben hacer más para alentar la denuncia de irregularidades. “Un ambiente que permite al personal discutir abiertamente la conducta indebida, y que recompensa tales discusiones, tiene más posibilidades de eliminar la mala conducta que uno que elige simplemente castigarlo. La gerencia también debe hacer más para comprender las presiones que enfrenta el personal a través del diálogo abierto, y debe evitar una cultura de culpa”, dijo Steinholtz.
Con varios departamentos dentro de las empresas financieras que operan en silos, esto conduce a fallas en la comunicación y fomenta la mala conducta. Marcus Ng, Director Gerente, Jefe de Auditoría Interna, Asia en Barclays, destacó cómo hace una década, las tres líneas de defensa (gestión operativa, riesgo y cumplimiento y auditoría) rara vez se comunicaban entre sí. “Por lo general, cuando los tres se juntaban, significaban problemas”, bromeó.
Hoy en día, es común que los tres departamentos se reúnan y discutan oportunidades y desafíos, aunque tales reuniones deberían programarse con más frecuencia, en opinión de Ng. Además, las empresas deben conectarse de forma proactiva con los reguladores para comunicar los desafíos cuando surgen, y crear colectivamente soluciones para superarlos. Tales iniciativas están impulsando el mercado hacia una cultura de responsabilidad compartida. Sin embargo, queda un largo camino por recorrer antes de que esto se generalice.
Las empresas podrían buscar inspiración en el sector de la aviación: una industria en la que la culpa no se dirige inicialmente a ninguna organización después de un incidente, y donde se realiza el análisis de la causa raíz para establecer qué fue lo que salió mal y qué debe solucionarse, explicó Steinholtz.
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