“Acepté el puesto porque podía trabajar desde casa”, confesaba Mike Regnier, CEO del Banco Santander en Reino Unido, en una entrevista publicada en mayo de 2024. Su oficina no está en la sede central del banco, ni siquiera en el mismo país. Y no es una excepción: cada vez más multinacionales españolas apuestan por equipos directivos cuyos miembros están repartidos por distintos continentes.
¿Puede una empresa tomar decisiones acertadas cuando su equipo de liderazgo está separado por miles de kilómetros? Esta es la pregunta que guía la investigación que estamos desarrollando en la Universitat de València. Y la respuesta, lejos de ser un simple “sí”, revela una transformación profunda en la forma de dirigir empresas globales.
Del despacho a la red: una nueva arquitectura del poder
Durante décadas, el liderazgo corporativo ha estado ligado a la toma de decisiones centralizada, largas jornadas en oficinas ejecutivas y una presencia constante en la sede de la empresa. Sin embargo, el panorama ha cambiado drásticamente. Las organizaciones hoy en día operan en un entorno de creciente complejidad, marcado por una nueva era geopolítica, por la globalización, la transformación digital y nuevas expectativas por parte de los empleados.
Cuando hablamos de dispersión geográfica del equipo directivo no nos referimos simplemente al teletrabajo ocasional ni a reuniones por Zoom o por Teams. Hablamos de estructuras permanentes en las que los miembros de la alta dirección, quienes definen la estrategia y toman las decisiones clave, están físicamente ubicados en distintas ciudades, regiones o países. No es que viajen mucho: es que sus despachos están lejos unos de otros.
Esta configuración organizativa es cada vez más frecuente en empresas que tienen múltiples filiales y realizan operaciones en diversos mercados. Tener líderes repartidos geográficamente les permite ganar sensibilidad cultural, tener información de primera mano sobre los mercados y poseer una mayor agilidad para tomar decisiones enmarcadas en el contexto adecuado. En lugar de centralizar el poder en una única sede, lo distribuyen estratégicamente a través de una red global interconectada. Aunque puede parecer una desventaja, la dispersión geográfica puede convertirse en una ventaja estratégica.
Más innovación, más diversidad: lo que revela la investigación
Para entender mejor esta tendencia, hemos llevado a cabo un estudio empírico que analiza la ubicación de los miembros del equipo de la alta dirección de las multinacionales españolas más grandes. La investigación reveló que más del 50 % de estas empresas ya cuentan con equipos directivos geográficamente dispersos, lo que indica que no se trata de algo excepcional, sino de una práctica cada vez más extendida entre las organizaciones más internacionalizadas.
Pero lo más interesante no es cuántas lo hacen, sino qué tienen en común estas empresas:
- Destacan por su fuerte orientación a la innovación, registran un mayor número de patentes y apuestan por la investigación y el desarrollo.
- Tienen una mayor presencia internacional, operan en más países y gestionan más filiales.
- Cuentan con equipos de alta dirección más diversos en términos de nacionalidades, y están compuestos por un mayor número de miembros.
Todo esto sugiere que la dispersión es más que la consecuencia de operar en muchos mercados: es una estrategia deliberada para gestionar la complejidad y generar valor desde múltiples puntos del mapa mundial.
Desde esta perspectiva, la distancia física puede favorecer que se tomen decisiones más contextualizadas, con mayor capacidad de adaptación y con una visión global que no se consigue solo desde la casa matriz.
La paradoja de la distancia: más lejos, más cerca
Dispersar el equipo directivo no solo implica superar las barreras logísticas de coordinar zonas horarias distintas. Supone un cambio más profundo: replantearse cómo se toman las decisiones, cómo se construye la confianza y qué significa liderar cuando las decisiones clave ya no se toman exclusivamente desde la sede central. Es lógico pensar que las organizaciones con equipos de alta dirección dispersos tienden a operar con estructuras más horizontales, fomentando una comunicación más constante y promoviendo una cultura más abierta a la colaboración.
Este modelo transforma la idea tradicional de control. La autoridad ya no se concentra en un único lugar, sino que se reparte geográficamente, multiplicando así los puntos de observación. Más allá de perder cohesión, muchas multinacionales encuentran en esta arquitectura distribuida una ventaja para adaptarse con rapidez y sensibilidad a contextos diversos.
¿Qué va primero: la expansión o la dispersión?
Queda una cuestión clave por resolver: ¿las empresas dispersan su liderazgo porque ya tienen una huella internacional consolidada, o lo hacen precisamente para construirla?
Es el clásico dilema del huevo o la gallina. Es decir, ¿estamos ante una consecuencia natural de la expansión global o ante una estrategia para impulsarla?
La realidad apunta a una relación circular. Cuanto más se dispersa el equipo directivo, más capacidad tiene la empresa para adaptarse a mercados diversos y expandirse con agilidad. Y, a medida que crece, más sentido cobra continuar dispersando el liderazgo. Entender bien ese vínculo y saber cuándo dar el primer paso puede marcar la diferencia entre liderar la transformación o quedarse anclado en modelos del pasado.
La dispersión geográfica del equipo directivo no es una moda ni una consecuencia inevitable de la globalización. Es una decisión estratégica que redefine el centro de gravedad de las organizaciones. Y, como muestra mi investigación, puede ser una poderosa palanca para innovar, crecer y liderar sin fronteras.
Artículo ganador del I Premio de Comunicación Científica de la Universitat de València en la modalidad de Ciencias Sociales. 
Isabel Gausi Carot, Adjunct professor, Universitat de València
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
