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  • Monopolio y gobiernos

    Monopolio y gobiernos

    Mucho se cacarea sobre los monopolios empresariales; lo perverso que son y el daño que producen; que si aumentando los precios y tal, pero… poco nos ocupamos de ver como y de dónde nacen esos monos con polio. La realidad es que semejantes acaparamientos socaban el buen funcionamiento del mercado y la economía; pero, ¿acaso los gobiernos no están para evitar eso? Me da risa y tristeza la pregunta ya que nuestros gobiernos son monopolios corruptores que paren otros monopolios corruptores. Cuando existe un mercado verdaderamente libre, el mismo produce sus balances y contrapesos; el problema surge cuando es el gobierno el que engendra el monopolio.

    Muchos hablan mal del capitalismo y de la libertad de mercado; y pregunto: ¿Crees que en Panamá hay libre empresa, capitalismo y tal? Nuestra Constitución en sus Artículos 282 y 284 establece que el gobierno puede hacer lo que quiera con la economía. Eso no es capitalismo, sino un sistema diseñado para la rapiña. Otros opinan que el comunismo no es malo; que el problema es que nunca lo han aplicado bien. ¡Genial!, pues, como señalé, tampoco el capitalismo lo aplican bien en ninguna parte; lo cual nos debería llevar a buscar la patología por otro lado.

    Cuando los gobiernos no se meten a controlar los mercados sino evitar las trampas, otro gallo canta:

    • Se promueve mayor participación de compradores y vendedores en el mercado;
      • Como bien lo señala María Fábrega en su columna en La Estrella de Panamá el 23/04/26.
    • El intercambio se da con bienes de valor homogéneo y real.
    • El gobierno promueve información fidedigna.
    • Se elimina la burrocracia y normas locas diseñadas para la rapiña.

    Tristísimo es no ver que nuestros gobiernos en realidad son desgobiernos. Que desde la misma Constitución se crean las artimañas diseñadas para el pillaje. No hay día que en los medios noticiosos no veamos reportajes de ello; y, tristísimamente, nos hemos acostumbrado a que eso es “normal”. Culpar al libre mercado es absurdo, ya que el “mercado” somos todos; a diferencia de los gobiernos, que son cuerpos colegiados contratados por el mercado.

    Lo señalado nos lleva a la pregunta: ¿Quién monta una nueva empresa, un nuevo negocio en un ambiente tan corrupto? Que si “los” empresarios pagan las coimas; sí, muchos, porque si no se van a la quiebra. En un medio tan torcido el sector formal vive a la defensiva; pues no sólo tiene que ser competitivos sino tienen que capear a los ladrones de palacio. ¿Y por qué creen que nuestro sector informal va en aumento? Y, a todo ello, el otro sector que más sufre es el formal de pequeña y mediana empresa, a quien se le hace casi imposible lidiar con los costos de la burrocracia y la coimeadera.

    La mejor manera de certificar un producto se logra mediante la aprobación del consumidor y no de los gobiernos corruptos y corruptores. Una sociedad fracasa cuando permite que sus empleados gobernantes controlen precios, calidad, descuentos; particularmente cuando estos mismos “servidores públicos” montan monopolios; en educación, transporte, agua, basura, etc.,

    Y viene la pregunta: ¿Acaso un monopolio es un mono con polio? Nop; se le llama “monopolio” a las instituciones, gubernamentales o privadas, engendradas por el rey… o, el gobierno. Los monopolios coartan la libertad y afectan el buen desarrollo del mercado que, de otra manera podrían reducir la ignorancia y la pobreza.

    ¿De verdad crees que los gobiernos deben estar metidos en el mercado? ¿Saben algo?; la mayoría de los funcionarios públicos, particularmente los que tienen autos con chofer, como empresarios se morirían de hambre. Su negocio… ¡es el gobierno!

  • Roomba: cuando el mercado compite y el regulador decide

    Durante años, Roomba fue sinónimo de “la aspiradora robot”. No era solo un producto exitoso: era una pequeña promesa de futuro doméstico, de esa automatización cotidiana que el capitalismo suele entregar cuando la tecnología se vuelve masiva y el consumidor premia la utilidad. Y, sin embargo, iRobot —la empresa detrás de Roomba— terminó en bancarrota (Chapter 11) a mediados de diciembre de 2025, en un proceso “preempaquetado” que busca culminar en febrero de 2026 y que la deja, de facto, en manos de su principal fabricante, Picea Robotics.

    Esta historia tiene algo de manual: innovación real, competencia feroz, presión de precios y, al final, una lección amarga sobre cómo la intervención regulatoria puede alterar el desenlace natural de una empresa en problemas.

    1) El origen: MIT, robótica útil y una marca que creó categoría

    iRobot nació en 1990, fundada por ingenieros vinculados al MIT con una ambición clara: construir robots prácticos para el mundo real. Con el tiempo, la compañía se hizo conocida por desarrollar robótica en múltiples ámbitos, y en 2002 lanzó el producto que la convertiría en icono: Roomba, uno de los primeros robots domésticos exitosos a escala masiva.

    Roomba no solo vendía: educaba al consumidor. Convertía un artefacto de nicho en un electrodoméstico deseable. Ese es uno de los superpoderes del mercado: si aciertas con producto, precio y distribución, puedes crear una categoría y cosechar durante años.

    2) La caída: competencia, commoditización y el “efecto plataforma”

    Pero el capitalismo no es un concurso de popularidad permanente. Es un proceso de descubrimiento… y de demolición creativa.

    Con el tiempo, el mercado de aspiradoras robot se pobló de rivales con propuestas sólidas y, sobre todo, con precios más bajos. En 2025, Reuters resumía el golpe: iRobot quedó atrapada entre presión competitiva de marcas de menor costo (incluidas chinas), costos adicionales por aranceles, y una estructura financiera más frágil tras años difíciles.

    El resultado fue un deterioro financiero visible: en marzo de 2025 la empresa llegó a emitir una advertencia de “going concern” (duda sustancial sobre su capacidad de seguir operando), en medio de recortes y revisión estratégica.

    Esto también es capitalismo: cuando el producto se “comoditiza”, la ventaja del pionero se reduce. Y si no tienes escala, márgenes, o una plataforma de distribución que te sostenga, sobreviven los más eficientes.

    3) La “salida” que pudo ser: Amazon, la compra frustrada y el regulador como protagonista

    En ese contexto, la posible adquisición por Amazon aparecía como un salvavidas: capital, distribución, integración con hogar inteligente y músculo comercial. Sin embargo, el acuerdo se rompió a finales de enero de 2024, porque —según las propias partes— no veían “camino” para lograr aprobación regulatoria en la Unión Europea.

    La Comisión Europea había comunicado una “visión preliminar” de que la compra podría restringir competencia: el temor central era que Amazon pudiera favorecer a iRobot y degradar el acceso/visibilidad de rivales en su tienda, elevando barreras y reduciendo opciones.  En Estados Unidos, la FTC celebró la terminación del acuerdo y expresó preocupaciones sobre posibles efectos en competencia e incentivos de la plataforma.

    Aquí emerge la tensión ideológica: el regulador actuó bajo una teoría clásica de “foreclosure” (exclusión en plataforma). Pero para un lente liberal, también cabe la pregunta incómoda: ¿y si esa operación era precisamente el mecanismo de mercado que reasignaba activos para salvar valor y competir mejor?

    Cuando una empresa está en la cuerda floja, una adquisición puede ser la forma menos destructiva de reestructurar: conserva marca, empleos, soporte a clientes y continuidad tecnológica. Bloquear ese desenlace no crea competencia por arte de magia; a veces, solo pospone o empeora el ajuste.

    4) El desenlace: Chapter 11 y venta al fabricante (Picea)

    En diciembre de 2025, iRobot entró formalmente en Chapter 11 con un plan para ser adquirida por Picea, su fabricante principal. El propio comunicado corporativo indica que el proceso busca “desapalancar” el balance y continuar operando normalmente.  Reuters describió la operación: el plan contempla que Picea se quede con el 100% del equity y se cancelen obligaciones relevantes asociadas a préstamos y acuerdos de manufactura. Medios como AP también reportaron que la compañía esperaba mantener servicios y soporte sin interrupción durante la reestructuración.

    El simbolismo es potente: la empresa que creó la categoría termina absorbida por la cadena de suministro. No por un gran jugador tecnológico occidental (Amazon), sino por quien produce a escala. En mercados maduros, la ventaja muchas veces migra hacia eficiencia, costos y fabricación.

    5) Qué significa esto para el capitalismo y la “sana competencia”

    Una lectura liberal no debería romantizar a iRobot: si perdió competitividad, el mercado la corrigió. Eso es sano. La parte incómoda es otra: cuando el regulador bloquea una salida privada, cambia la trayectoria. La competencia “sana” no es garantizar que haya muchos jugadores vivos a cualquier precio, sino permitir que el capital fluya hacia estructuras más viables, ya sea por quiebra ordenada, fusión, venta o liquidación.

    La ironía es que, tras frustrarse la compra por Amazon, iRobot no se convirtió en un campeón independiente revitalizado: terminó en Chapter 11 y en manos de su fabricante. Eso no demuestra automáticamente que el regulador “se equivocó” (la contrafactual nunca es perfecta), pero sí deja una advertencia: la regulación antimonopolio no opera en el vacío. Tiene costos, demora, incertidumbre y, a veces, efectos finales que lucen exactamente como lo que decía evitar: menos opciones “premium” occidentales y más peso de productores de bajo costo.

    En un mercado dinámico, el peor rol del regulador no es vigilar; es creer que puede diseñar el resultado correcto. Y Roomba, que alguna vez pareció el futuro, hoy queda como recordatorio de que el capitalismo innova… pero también castiga, y que la mano que pretende “ordenar” la competencia puede terminar decidiendo, fatalmente, quién llega vivo al siguiente ciclo.

  • Milton Hershey: por un 2026 con más empresarios como él.

    Hay historias empresariales que incomodan al relato dominante. No porque sean perfectas, sino porque demuestran que otra relación entre capital y sociedad es posible sin pasar por el Estado. La de Milton Hershey es una de ellas.

    En una época —finales del siglo XIX y comienzos del XX— marcada por monopolios protegidos, aranceles, concesiones y connivencia política, Hershey eligió un camino distinto: crear valor real, competir en el mercado, y luego devolver a la sociedad no vía impuestos ni prebendas, sino mediante propiedad privada organizada con fines educativos.

    Su mayor legado no es el chocolate. Es el Milton Hershey School Trust.

    El gesto radical: donar la propiedad, no el excedente

    En 1918, Milton Hershey tomó una decisión que aún hoy resulta subversiva: entregó el control económico de su empresa a un fideicomiso educativo destinado a sostener una escuela para niños huérfanos y vulnerables. No fue filantropía cosmética. No fue “responsabilidad social empresaria”. No fue deducción fiscal oportunista.

    Fue algo mucho más profundo: una renuncia voluntaria al control del capital para garantizar una misión concreta, sin intermediación política.

    Desde una perspectiva libertaria, este punto es crucial:

    • Hershey no pidió subsidios ni impuestos reducidos.

    • No reclamó privilegios regulatorios para su escuela.

    • No delegó la educación en el Estado.

    • No esperó el rediseño de la sociedad desde arriba.

    Simplemente dijo: “Esto es mío. Y con esto voy a financiar educación, de forma privada, permanente y autónoma.”

    El Trust como antítesis del capitalismo prebendario

    El capitalismo prebendario —el que hoy se fomenta desde sistemas políticos capturados— funciona al revés:

    • Empresas que no compiten, sino que hacen lobby.

    • Fortunas que no crean valor, sino que capturan rentas.

    • “Filantropía” que depende del favor estatal.

    • Educación convertida en instrumento ideológico.

    El Trust de Hershey rompe ese esquema.

    El fideicomiso:

    • No depende del presupuesto público.

    • No está sujeto a ciclos electorales.

    • No responde a sindicatos estatales ni burócratas.

    • Vive o muere según la buena administración del capital.

    Es educación financiada por mercado, sostenida por propiedad privada y blindada frente al populismo. Para un libertario, esto no es una anécdota moral: es arquitectura institucional.

    Educación sin Estado (y sin resentimiento)

    La Milton Hershey School no nació como un experimento ideológico, sino como una solución concreta: formar personas capaces de valerse por sí mismas.El foco no era la igualdad forzada, sino la movilidad real. No la victimización, sino la responsabilidad personal. No el adoctrinamiento, sino el oficio, la disciplina y la dignidad del trabajo.

    Hershey entendió algo que hoy parece olvidado: la educación no necesita ser estatal para ser inclusiva, necesita ser sostenible, exigente y honesta.

    Un empresario, no un redentor

    Desde el punto de vista libertario, hay algo aún más valioso: Hershey nunca quiso ser un salvador social. No escribió manifiestos.
    No intentó “reformar el sistema”. No pidió que otros siguieran su ejemplo por ley.

    Actuó como empresario: Creó riqueza. Asumió riesgos. Compitió. Ganó. Y luego decidió libremente qué hacer con lo suyo.

    Ese es el orden correcto.

    Todo lo demás —impuestos forzados, redistribución política, filantropía obligatoria— es una inversión moral del proceso.

    Por un 2026 con más Milton Hershey y menos empresarios prebendarios

    Cerrar 2025 recordando a Milton Hershey es recordar que:

    • El capital no es el problema, sino su captura.

    • La desigualdad no se corrige destruyendo riqueza, sino creándola y usándola con inteligencia.

    • La educación florece cuando está protegida de la política.

    • El empresario auténtico no vive del Estado, vive del cliente.

    Hershey no fue un santo. Tampoco fue perfecto. Pero entendió algo esencial que hoy escasea: el verdadero legado no se vota, no se subsidia, no se decreta. Se construye.

    Desde Goethals Consulting, cerramos 2025 con ese deseo: que el talento vuelva a ser premiado, que volvamos a confiar en la libertad, no porque sea perfecta, sino porque es humana, y que el éxito deje de pedir perdón. Porque cuando el capital es libre y responsable, no necesita redención. Necesita propósito. Por un 2026 con más historias como la del gran empresario Milton Hershey.

  • Los viajeros «Bleisure» quieren sol, excursiones y cocina. Una oportunidad para Panamá.

    Un estudio de Expedia Group Media Solutions muestra que más del 60 por ciento de los viajes de negocios se extienden para fines de ocio

    Nuevos datos publicados hace unos días atrás por Expedia Group ™ Media Solutions, el brazo publicitario de Expedia Group, revelan que los viajes «bleisure» (business + leisure o negocios y placer) nacionales e internacionales están en auge y que los viajeros de negocios invierten en aprovechar al máximo su tiempo fuera de casa. Los hallazgos, de un estudio multinacional encargado por Expedia Group Media Solutions y conducido por Luth Research, resaltan los comportamientos, influencias, recursos y preferencias de viajeros estadounidenses, británicos, chinos, alemanes e hindúes, viajeros de negocios que extienden su viaje por placer.

    Presentado  en Phocuswright Europe, el «Bleisure Traveler Trends» muestra que, en promedio, en los cinco países, los viajeros «bleisure» realizan más de seis viajes de negocios por año y más del 60 por ciento de los viajes de negocios durante el último año se extendieron por motivos de ocio. En los Estados Unidos, la conversión de viajes bleisure es consistente con el promedio multinacional del 60 por ciento, revelando un aumento de casi 40 por ciento en viajes estadounidenses bleisure desde 2016.

    En promedio, el 72 por ciento de los viajeros decían que hay destinos que han visitado o visitarán en el futuro por negocios y que desearían extender para hacer «bleisure», pero ¿qué hace que un destino sea atractivo para viajes bleisure? El cincuenta y seis por ciento dijo que es más probable que considere un viaje de bleisure en un destino con buena comida y restaurantes, seguido de cerca por aproximadamente el 50 por ciento influenciado por playas, clima, naturaleza, monumentos históricos o lugares de interés turístico. Esto valida aún más la importancia de las experiencias y actividades para todos los viajeros, e ilustra una oportunidad para que los mercadólogos atraigan a viajeros de bleisure de todo el mundo.

    «El estudio proporciona una mirada más profunda a las influencias y motivaciones de la creciente y valiosa audiencia, y estos conocimientos útiles permitirán a los profesionales del marketing orientar estratégicamente y convertir a estos viajeros dentro del sistema de búsqueda especializada y reservas», dijo Andrew van der Feltz , Director sénior de EMEA y APAC para Expedia Group Media Solutions. «Al mostrar experiencias y actividades únicas, que son factores influyentes durante el proceso de toma de decisiones, cada destino, hotel, restaurante, atracción, aerolínea y más, puede atraer a los viajeros de negocios a extender su viaje por placer».

    Conversión a Bleisure

    • Los viajes de negocios que duran 2-3 noches tienen más probabilidades de resultar en viajes bleisure (50 por ciento), cuando en los viajes el destino comercial está lejos, o más de 400 millas desde la casa (49 por ciento)
    • Los principales factores que influyen en las decisiones de viaje bleisure incluyen viajar a un destino con variedad y entretenimiento (48 por ciento) y visitar un destino icónico o de la lista de deseos soñados (43 por ciento); destinos fáciles de navegar, proximidad al fin de semana y costos personales adicionales necesarios para extender el viaje por placer, también son factores influyentes

    Búsquedas de Bleisure y sitios de reservas

    • Aproximadamente el 80 por ciento de los viajeros bleisure dedican 1-5 horas a la investigación durante las fases de inspiración y planificación, que es más condensada o especializada que las ventanas de reserva de ocio más tradicionales
    • Antes de decidirse por bleisure, el 68 por ciento de los viajeros realizan investigaciones utilizando un motor de búsqueda, el 47 por ciento usa sitios web relacionados con viajes -incluidas las OTAs, aerolíneas y hoteles, y sitios de reseñas- y el 44 por ciento usa sitios web de destino
    • La mayoría de los viajeros bleisure investigan y reservan alojamiento (61 por ciento), pasaje aéreo (42 por ciento) y cenas (38 por ciento) para la parte de ocio de su viaje

    Disposición para viajar por Bleisure

    • Dos tercios de los últimos viajes bleisure fueron en la misma ciudad que el viaje de negocios, pero más del 80 por ciento de los viajeros de bleisure están dispuestos a viajar desde el destino de negocios para el del ocio
    • En viajes nacionales e internacionales, más del 50 por ciento de los viajeros bleisure están dispuestos a viajar 1-2 horas en automóvil desde el destino de negocios para la parte de ocio de su viaje, y más del 28 por ciento viajaría 1-2 horas en avión
    • Al viajar a nivel nacional entre los destinos de negocios y de placer, el 38 por ciento de los viajeros bleisure no están dispuestos a viajar en autobús y el 25 por ciento no están dispuestos a viajar en avión

    Presupuestos y preferencias de pago bleisure

    • Comparado con unas vacaciones típicas, el 57 por ciento de los viajeros bleisure gastan la misma cantidad de dinero o más en un viaje bleisure, y más del 75 por ciento ahorra dinero específicamente para su viaje bleisure
    • Cuando está en viaje bleisure,  las tarjetas  de crédito son el principal método de pago preferido (69 por ciento), seguidas por efectivo (47 por ciento) y tarjetas de débito o cajero automático (44 por ciento).
    • Más de dos tercios de los gastos bleisure se asignan a hoteles, pasajes aéreos y cenas para la parte del ocio del viaje

    Puntos clave para los expertos en marketing

    • El «Bleisure Travel» está en auge: Sesenta por ciento de los viajes de negocios se convierten en bleisure, y con los viajeros que toman más de seis viajes de negocios por año, en promedio, hay una oportunidad enorme de alcanzar y atraer a esta valiosa audiencia.
    • El Bleisure no conoce fronteras: hay casi la misma probabilidad de viajes bleisure para viajes de negocios nacionales e internacionales, y los viajeros están dispuestos a viajar lejos del destino de negocios por placer.
    • Destino «To-do’s»: Dado que casi el 70 por ciento de los viajes de negocios son para conferencias, existe una oportunidad para que los destinos fomenten la extensión del tiempo libre destacando las actividades y experiencias para lograr visitas repetidas.
    • Ruta de compra condensada: la mayoría de los viajeros bleisure dedican menos tiempo a la investigación de lo que lo harían en un viaje de placer, por lo que los vendedores tienen una ventana más corta para enfocarse estratégicamente e influir en el comportamiento y las compras con mensajes más efectivos.
    • Orientación de mercado: los viajeros bleisure no pueden reservar todo con anticipación, por lo tanto florecen las oportunidades para que los especialistas en marketing alcancen y conviertan a los viajes en experiencias, especialmente en productos complementarios como cenas, comidas y actividades, entretenimiento y transporte.

    Para obtener más información y conocimientos de utilidad que los especialistas en marketing pueden aprovechar para llegar a la creciente audiencia bleisure, y para ver el estudio multinacional completo, visite aquí.