Etiqueta: estrategia

  • Cómo negociar con Trump: olvide los principios y aprenda a hablar el lenguaje de los negocios

    En cualquier negociación, es fundamental comprender el estilo de la otra parte. El conflicto de Ucrania, y especialmente la acalorada discusión entre los presidentes Trump y Zelenski en el Despacho Oval, ha revelado una desconexión crítica entre las dos administraciones.  Volodímir Zelenski calificó de “lamentable” el enconado enfrentamiento con el presidente Trump y el vicepresidente J. D. Vance y escribió a Trump para decirle que estaba dispuesto a negociar. Pero el presidente ucraniano y sus aliados europeos han enfocado las conversaciones desde una posición basada en principios. En términos de estilo de negociación, esto significa que tienden a enfatizar los mecanismos multilaterales, como la toma de decisiones colegiada, la construcción de relaciones a largo plazo y la sensibilidad cultural.

    Trump es un hombre de negocios y opera desde un paradigma de negociación fundamentalmente diferente. Por desgracia, esta falta de alineación tiene implicaciones significativas para la posición estratégica de Ucrania y para la seguridad europea.

    Una investigación que mis colegas y yo llevamos a cabo, comparando los estilos de negociación de EE. UU. e Italia, ha demostrado que los negociadores estadounidenses suelen utilizar un enfoque más competitivo y transaccional. Pueden parecer unilaterales o dominantes, pero también son expertos en conectar diferentes partes de un acuerdo y negociar concesiones entre diferentes cuestiones para lograr sus objetivos.

    Trump, sin embargo, combina esto con tácticas altamente competitivas y retórica emocional. A diferencia de los típicos negociadores estadounidenses, que se cree que evitan la expresión emocional, como muestra nuestro estudio, Trump utiliza la ira y la confrontación para dominar las discusiones y controlar las narrativas.

    Enmarca las negociaciones en términos de suma cero, en los que cada acuerdo debe tener un claro ganador y un claro perdedor. Esto refuerza su imagen pública de líder fuerte.

    Y lo más importante, Trump parece negociar de forma selectiva. Solo entra en las discusiones cuando cree que tiene la posición más fuerte.

    Nuestro trabajo muestra que los estadounidenses dan prioridad a los resultados finales y utilizan tácticas competitivas cuando se perciben a sí mismos en posiciones de poder.

    Trump ejemplifica este enfoque, pero añade sus propios elementos distintivos: presión emocional, postura pública y un compromiso inquebrantable con sus posiciones hasta que surja una alternativa más favorable.

    El error de cálculo de Zelenski

    El principal error de negociación del presidente Zelenski ha sido intentar entablar una negociación basada en principios con una contraparte que favorece la realización de acuerdos transaccionales. Cuando el líder ucraniano apela a los principios democráticos, la integridad territorial y el derecho internacional, está hablando un lenguaje de negociación que Trump no entiende.

    La investigación clásica sobre negociación sugiere que Zelenski debería haber estructurado las negociaciones en torno a los intereses económicos de EE. UU. en lugar de la unidad occidental o los imperativos morales.

    Trump ha dejado claro que protegerá a Ucrania y Europa solo en la medida en que sirva a estos intereses económicos. Zelenski está negociando desde una posición de dependencia (Ucrania necesita ayuda para sobrevivir). Por lo tanto, la clave es hacer que el acuerdo sea atractivo para la parte más fuerte y, al mismo tiempo, proteger sus propios intereses.

    En nuestro estudio, también descubrimos que los negociadores italianos suelen hacer hincapié en el compromiso emocional, tratando a sus homólogos como colaboradores en lugar de adversarios. Tienden a centrarse en los intereses mutuos y su enfoque equilibra las consideraciones técnicas con las relaciones humanas.

    Se basa en principios como los valores liberales y el cumplimiento de las normas internacionales. Esto concuerda con otros hallazgos sobre la evolución de los estilos de negociación dentro de la UE.

    Y esta estrategia prospera en contextos multilaterales y multiculturales, donde se priorizan los valores compartidos y la creación de consenso.

    Pero tal enfoque puede ser ineficaz contra las tácticas de confrontación y de poder de Trump. El compromiso emocional puede ser malinterpretado como una debilidad, y los enfoques basados en el consenso fracasan cuando la contraparte insiste en dominar.

    El orden mundial liberal parece no estar preparado para negociar al nivel de Trump. Sigue esperando discusiones racionales basadas en intereses, en lugar de confrontaciones cargadas de emociones.

    La experiencia de la UE en la negociación del Brexit proporciona una plantilla relevante para abordar el conflicto de Ucrania. El nombramiento de Michel Barnier como negociador jefe, respaldado por un bloque de 27 naciones, resultó eficaz a pesar del escepticismo inicial.

    Un enfoque similar podría funcionar para Ucrania. Nombrar a un negociador jefe con autoridad y un mandato claro podría tener éxito. Barnier, el economista y ex primer ministro italiano Mario Draghi o la excanciller alemana Angela Merkel son candidatos obvios. Esta estructura podría neutralizar la preferencia de Trump por los acuerdos individuales basados en el poder y forzar las negociaciones en términos más alineados con los intereses europeos.

    Europa debe replantearse la fórmula de negociación con Trump

    Pero para involucrar a Trump, los líderes europeos y ucranianos deben replantear su enfoque.

    En primer lugar, las propuestas deben presentarse en términos de beneficios económicos. El presidente estadounidense da prioridad al comercio, al empleo y a las oportunidades de negocio por encima de la seguridad o los argumentos morales. El panorama de la negociación debe hacer hincapié en la distribución real de la ayuda a Ucrania, destacando que las naciones europeas han proporcionado colectivamente un apoyo financiero y humanitario sustancial.

    En segundo lugar, los datos objetivos y los argumentos basados en el poder son mejores que los llamamientos morales. Las evaluaciones del impacto económico y los cálculos estratégicos resonarán con más eficacia que el razonamiento basado en principios.

    En tercer lugar, las tácticas competitivas deben ir acompañadas de una confrontación controlada. El compromiso emocional debe ser estratégico, reforzando un posicionamiento firme pero pragmático en lugar de parecer defensivo.

    Por último, los escenarios en los que todos ganan permitirán a Trump cantar victoria. El mandatario norteamericano negocia para ganar, y los acuerdos deben permitirle declarar su éxito personal frente a sus propios partidarios.

    El camino a seguir requiere una adaptación estratégica, no un atrincheramiento ideológico. Zelenski y los líderes europeos deben reconocer que negociar con Trump exige comprender su enfoque de las relaciones internacionales, que tal vez favorezca el pragmatismo sobre el idealismo.

    Una idea crucial de investigaciones anteriores sobre el comportamiento negociador de Trump es esta: rara vez da marcha atrás explícitamente, pero con frecuencia gira hacia nuevos objetivos cuando estos se vuelven más atractivos. Esto debería inspirar a los líderes europeos a desarrollar alternativas atractivas que sirvan tanto a los intereses de Trump como a las necesidades de seguridad de Europa.

    Después de décadas de negociadores comerciales aprendiendo de los políticos, ahora nos enfrentamos a una realidad inversa: los negociadores políticos deben aprender de las tácticas comerciales.

    En el ámbito de la seguridad internacional, donde hay mucho en juego, comprender el estilo de negociación de la otra parte no es solo una buena práctica, sino que puede ser esencial para sobrevivir. Las lecciones del primer mandato de Trump sugieren que las posturas basadas únicamente en principios no garantizarán los intereses ucranianos o europeos. La negociación pragmática (basada en principios) ofrece un camino más prometedor.The Conversation

    Andrea Caputo, Professor of Strategy & Negotiation, University of Lincoln

    Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

  • Cómo la modesta BioNtech dio un salto de gigante tras su alianza con Pfizer

    Para desarrollar y comercializar su vacuna contra el coronavirus, la biotecnológica alemana BioNtech decidió aliarse con el gigante farmacéutico Pfizer. Los resultados fueron buenos y no se hicieron esperar. Veamos los motivos del éxito de esta decisión.

    Las pequeñas empresas tecnológicas, cuando dan con una innovación muy prometedora, se encuentran frente a una encrucijada: ¿vender la patente, vender la empresa o vender ambas?, ¿intentar desarrollar la innovación ellas mismas?, ¿aliarse con otra empresa?

    Si vende no podrá participar de su potencial crecimiento. Sin las capacidades ni el tamaño necesarios, desarrollarla de manera autónoma puede resultar complicado. Y la colaboración entre empresas siempre es difícil.

    Las grandes compran capacidades estratégicas

    Un gran desarrollo tecnológico no tendrá impacto si no se introduce en el mercado. A menudo, las empresas jóvenes y pequeñas generan innovación pero carecen de las capacidades necesarias para desarrollarla. Les falta músculo financiero para invertir en crecimiento. No tienen recursos comerciales, ni una marca reputada, ni contactos, ni presencia en el mercado, ni red comercial… Eso las hace muy vulnerables frente a competidores más fuertes que, si consiguen replicar la innovación, la escalarán rápidamente.

    En cambio, las grandes empresas pueden utilizar toda su potencia para crecer a toda velocidad y ocupar un sitio en el mercado del que será muy difícil desplazarles. Pero, a veces, ni para los gigantes es tan fácil. Por ejemplo, cuando la innovación está protegida por una patente o no es fácilmente replicable o mejorable. En ese caso, la innovación se convierte en una capacidad estratégica a alcanzar. Y la compra suele ser la manera más rápida de hacerlo.

    Se puede comprar la empresa o su capacidad (por ejemplo, la patente). Muchas veces, una cosa y la otra son lo mismo. Es el caso en empresas pequeñas que no tienen mucho más que esa patente o innovación. La llegada de una buena oferta de compra es una gran tentación, en la que muchos caen. Pero, con ello, podrían estar muriendo de éxito.

    ¿Es la venta el final del proyecto?

    A diferencia de las grandes empresas, donde hay muchos accionistas anónimos, las pequeñas suelen estar en pocas manos. No es raro que la opción de vender resuelva el futuro económico de los promotores. No es una mala decisión si ese es el propósito de los propietarios.

    Pero muchos emprendedores no buscan ganar dinero con su empresa. De hecho, marcar una diferencia en el mundo aparece como la segunda motivación en el colectivo de empresas nacientes o nuevas en la edición 2019-2020 del informe GEM España.

    Sea cual sea el objetivo de los fundadores, no hay que olvidar que obtener beneficios es imprescindible para garantizar el futuro de cualquier organización privada. Sin un colchón de recursos cualquier imprevisto se la llevaría por delante (incluida la competencia).

    Vender puede significar el fin de la participación de los promotores en su proyecto. Y, en todo caso, el cambio en las condiciones: al perder la propiedad se pierde autonomía y capacidad de decisión. Además, esto tendrá impacto sobre otras personas que con su implicación pueden haber contribuido al éxito del proyecto.

    La venta abre un futuro de incertidumbre para los empleados. ¿Y si los compradores solo quieren la patente y no les interesan las personas? También los proveedores podrían verse desplazados por los suministradores habituales del nuevo dueño. Y la comunidad local podría perder una oportunidad crecimiento económico y empleo si se desviase la producción hacia otros lugares.

    La alianza como vía para complementar capacidades

    Si no puede sola y no quiere vender, la empresa tendrá que buscar apoyos en otras que sí dispongan de las capacidades de las que carece. Esto puede lograrse a través de la colaboración.

    Las alianzas estratégicas generan un crecimiento más flexible porque exigen menos recursos a cada socio y permiten mantener la independencia jurídica en el resto de sus actividades. Pero requiere unas sólidas bases estratégica, jurídica y relacional.

    Tener que compartir la capacidad de decisión hace que las alianzas estratégicas sean inestables y difíciles de gestionar. Cuanto más se comparte, más oportunidades hay de que surjan conflictos y ganas de romper el acuerdo.

    Una de las causas de conflicto son las diferencias culturales y organizativas. La diversidad genera creatividad y complementariedad pero también dificulta la comunicación y el entendimiento.

    Si además los colaboradores son potenciales competidores, la susceptibilidad está servida. La coopetición (la suma de cooperar y competir) es complicada en la práctica. El temor al oportunismo sobrevuela la relación.

    Pfizer-BioNtech, una alianza ganadora

    En su presentación, BioNtech, empresa de investigación farmacéutica pionera en el desarrollo de inmunoterapias individualizadas, declara: “Aspiramos a utilizar todo el potencial del sistema inmunitario para combatir el cáncer y las enfermedades infecciosas”. Desde su fundación en 2008, tiene como meta convertirse en la empresa biotecnológica líder a nivel mundial en medicina individualizada contra el cáncer.

    Pero la innovación disruptiva es costosa y arriesgada. Y, aunque BioNtech ha conseguido avances tecnológicos importantes, hasta hace muy poco no tenía sus cuentas saneadas. Este problema es habitual en las pequeñas empresas: no tienen una cartera de proyectos ya rentables que les permita financiar los nuevos productos.

    En la actualidad, la empresa dispone de una potente cartera de más de 20 productos con potencial de mercado a 5 años vista. Pero de momento solo hay uno: la vacuna contra la covid-19, fruto de su alianza estratégica con Pfizer.

    La oportunidad surgió en 2020, cuando BioNtech trabajaba en el desarrollo de una vacuna contra el Sars-CoV-2 (la BNT162), basada en la técnica del ARN mensajero que ya estaba aplicando en sus terapias contra el cáncer.

    Pero todavía no había entrado aún en fase de pruebas clínicas. Necesitaba grandes capacidades y gran velocidad. Para su aprobación, había que probarla en decenas de miles de participantes.

    Después de la aprobación, serían necesarios importantes recursos financieros, industriales y logísticos, para la producción y entrega de millones de dosis de vacunas en todo el mundo. Y las condiciones específicas para su conservación, a menos de -70ºC, hacían aún más difícil el reto.

    Pfizer era un buen pretendiente

    El gigante farmacéutico global Pfizer disponía de las capacidades complementarias. Y, además, tenía ya una alianza previa con BioNtech para desarrollar una vacuna de la gripe, también basada en el ARNm. La gran diferencia de tamaño entre empresas no es la situación ideal para una alianza. Pero la experiencia previa de colaboración les permitió acelerar el proceso y disminuir los riesgos.

    Seguramente Pfizer hubiera preferido comprar la patente (o la empresa). Así podría desarrollarla de manera autónoma. Pero la propuesta de BioNtech era atractiva para otros pretendientes poderosos, lo que disminuía el poder de negociación de Pfizer. Y, además, BioNtech tenía un propósito claro: desarrollar tratamientos innovadores contra enfermedades graves basados en la inmunoterapia.

    No cabe duda de la capacidad de Pfizer para desarrollar tratamientos farmacológicos. Pero la diversidad es creatividad. Y la alianza ha permitido a BioNtech mantener su independencia.

    Una palanca para el desarrollo

    En septiembre de 2021 los beneficios de BioNtech habían superado los 7 000 millones de euros (frente a las pérdidas de más de 350 millones del año anterior).

    Con este colchón, podrá impulsar sus numerosos proyectos contra el cáncer y las enfermedades infecciosas. Y además, estará en mejor posición para contribuir al acceso equitativo a la salud.

    Pfizer y BioNtech se han comprometido a proporcionar a precio sin margen millones de dosis de sus vacunas contra la covid-19 para unos 100 países con rentas bajas, aunque algunas organizaciones no gubernamentales han puesto en entredicho este propósito.The Conversation

    Inmaculada Freije, Catedrática del Departamento de Management, Universidad de Deusto

    Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

  • El camino hacia la transformación digital de las empresas

    Ha llegado la Era Digital y para entrar en ella, todos las empresas requieren de una Transformación Digital, de lo contrario se convertirán en fósiles.

    Puede que todos los caminos conduzcan a Roma, pero no todos los caminos aseguran que las empresas entren a la Era Digital de forma exitosa.

    Toda nueva era trae consigo grandes cambios, y siempre habrá Pros y Contras; la parte medular y que jamás cambiará es precisamente esto, el cambio, por lo que es mandatorio que las empresas que desean sobrevivir a este nuevo entorno de negocio  evalúen rápidamente cuáles  son los Pros y los Contras.

    Parte de la clave del éxito radica en la rápida reacción al cambio o a cualquier tipo de desastre, pero una acción planificada y basada en estrategias nos ayuda a tener una Visión (2020)  más clara de las decisiones  que hay que tomar con el único objetivo que el negocio sea rentable y evolucione con el tiempo.

    La innovación se ha  convertido en requisito para entrar a la Era Digital.

    ¿Pero cuál será el camino correcto?

    Responder esta pregunta me hacer recordar de mi infancia. Nací en Cativá, un pequeño corregimiento de la Provincia de Colón; en mi adolescencia cuando nos tocaba ir de cacería a las montañas en los años 80, cuando era permitida la caza, recuerdo que uno de los requisitos para encabezar la fila era tener experiencia en el camino que se iba a recorrer. Lo interesante venía cuando el camino nunca antes había sido transitado por ninguno de los miembros del grupo. Cuando ocurría esto, aumentaba nuestra adrenalina por la exploración de algo desconocido, pero depositábamos nuestra confianza en aquel que más experiencia tenía y el resto  lo seguíamos. Por lo general a mí me tocaba ir en la cola por ser el más pequeño del grupo.

    Recorrer un camino desconocido es un riesgo, porque se incrementan las probabilidades de extraviarse, pero aumentan las probabilidades de ser los pioneros y conquistar nuevas cosas.

    Elegir el camino correcto para entrar con éxito en la Era Digital dependerá no sólo de la experiencia que tenga el líder que conduzca el Proyecto de la Transformación Digital, sino también de la habilidad que tenga este líder para gestionar el cambio.

    Compartiré con ustedes cuatro fases muy importantes que tienen que tomar en cuenta para la Transformación Digital de sus empresas:

    Fase 1

    El Diagnóstico: Como todo buen médico, lo primero que se debe hacer es un Análisis de la Situación Actual que le permitirá a la Alta Dirección establecer las prioridades estratégicas  para que sean de bajo costo, pero de muy alto valor.

    Fase 2

    Formulación Estratégica: Con el diagnóstico claro, podemos establecer el plan de acción de forma innovadora en cinco áreas:

    • Análisis de Riesgo y Vulnerabilidad.
    • Plan para mitigar los Riesgos.
    • Análisis del Cliente, Sector y Estrategia
    • Actualización de los Procesos y las Políticas.
    • Planificación de la Gestión del Cambio.

    Fase 3

    Iniciativas Digitales: Planes detallados y realizables, que definen la Dirección, los Objetivos y los Medios o Recursos para llevarlos a cabo.

     Fase 4

    Gestión del Cambio: Aquí es donde  se lleva a cabo la implementación y ejecución  de las iniciativas digitales, teniendo siempre como objetivo cumplir dentro del cronograma establecido y dentro del presupuesto. El factor humano y la comunicación son fundamentales en esta fase.

    Queramos o no somos parte de esta transformación y sólo nos quedan tres caminos posibles; yo lo veo de esta forma:

    • Disfrutar el proceso de transformación de la mano de los expertos.
    • Sufrir el proceso de transformación de la mano de inexpertos.
    • O simplemente no hacer nada y convertirnos en los nuevos FÓSILES.

    Importante recordar que no hay transformación digital sin estrategia digital. En Goethals podemos ayudarlo a redefinir su estrategia para ingresar de lleno al mundo digital.

  • Ocho ingredientes que activan el crecimiento de las marcas

    Kantar ha identificado, en su evento anual exclusivo Kantar Talks, 8 ingredientes disruptivos para activar el crecimiento de las marcas. Bajo el lema «Disrupción, ahora o… ¿cuándo?», los expertos han incidido en las claves para crecer en un entorno de turbulencias en la sociedad y en el mercado: conquistar nuevos territorios y salir de la zona de confort.

    Las compañías han pasado de gestionar costos a gestionar crecimiento en los últimos años, y ello implica ser disruptivo. Ahora más que nunca, las marcas deben pensar diferente, moverse fuera de su core business, y prepararse para pasar de la idea a la ejecución para ganar la batalla por el crecimiento.

    Poner los 5 sentidos en el mercado y en la sociedad para anticiparse: el cambio de la sociedad es silencioso, pero imparable. Por eso es crucial anticipar y detectar las nuevas tendencias y valores, entenderlas y abordarlas de forma innovadora y ágil.

    Medir la realidad del mercado: en un panorama empresarial cada vez más complejo y con una clara tendencia a la personalización y a la sobresaturación de información, es importante saber cuál es la realidad del mercado en el que se actúa e implementar procesos fiables de medición para conseguir disminuir la incertidumbre de forma significativa.

    Transformar la cultura de la compañía: para afrontar un futuro en el que el cambio constante va a ser un aspecto fundamental, es necesario que las estructuras empresariales se adapten a los tiempos en términos de flexibilidad y simplicidad de los equipos, así como hacer una gestión del talento de forma eficiente en cuanto a nuevas capacidades y competencias.

    Crear alianzas disruptivas: la adquisición de startups permite a las compañías entrar en nuevos mercados o ser más relevantes en los ya existentes. Esto se hace además de una forma menos agresiva, dejando a la nueva empresa plena autonomía, manteniendo su marca y, sobre todo, aprendiendo de modelos de negocio más flexibles y simples.

    Revitalizar la esencia del negocio: al mismo tiempo que se ponen en marcha nuevas vías de crecimiento, las compañías deben reforzar su esencia y todo aquello que les permita ganar nuevos clientes: fortaleza de marca, mental awareness, cuidar el punto de venta, una buena estrategia de comunicación y un plan de medios eficaz.

    Ser client-centric a través de las experiencias: Poner al cliente en el centro obliga a ser disruptivo y responder “sin costuras”. Para ello, es clave ser omnimarca, reforzando el valor de marca; dirigirse a sus sentimientos buscando formas de “encantarles”; y basar el branding en experiencias que refuercen la elección de marca.

    E-commerce, disruptivo para fabricantes y distribuidores: como ejemplo, un 56% de la población en España ha comprado online. Para la distribución, esto implica una urgencia en definir su modelo de venta online y la velocidad para implementarlo; para las marcas, supone revisar sus estrategias de shopper marketing y explorar las oportunidades y amenazas que supone este canal.

    La era de la TV Tradigital: el uso del televisor ya no es exclusivo para ver la TV, y su consumo es cada vez más individualizado. Ante este nuevo panorama, el reto para anunciantes es buscar soluciones que sigan vinculándolos al contenido, ser creativos para que los anuncios online sean tan populares como en la TV, utilizar el contenido y la publicidad para dirigir a los canales publicitaria y tener un mensaje transmedia coherente.