Aún recuerdo cuando estalló globalmente el caso ENRON; de lo único que hablábamos en el trabajo era sobre el caso. Mi jefe directo venía todos los días con ideas diferentes de cómo no saltaron las alertas antes, pero eran otros tiempos. Hoy, excepto si hubiera una gran cadena de complicidades, ese caso no podría darse.
La poderosa empresa americana tenía activos estimados en 63.000 millones de dólares y supuestamente facturaba 100.000 millones de dólares anuales. Sin embargo, en diciembre del 2001, se declaró en quiebra. ¿Cómo era posible tal cosa? En que todo fue «maquillado»: los pasivos los habían convertido en activos, los créditos se presentaron como ingresos y todos los beneficios estaban inflados. La empresa alteraba o fabricaba registros contables para engañar a sus accionistas. Estos engaños financieros llevaron a que la acción en bolsa, que se cotizaba sobre los 90 dólares en el 2000, en un año pasara a costar tan sólo un dólar, un 99 % menos.
Con el correr del tiempo, fueron saliendo a la luz todos los fraudes financieros y allí nos enteramos todos que ENRON, en realidad, acumulaba deudas de 30.000 millones de dólares. Con la quiebra declarada, al menos 20.000 empleados perdieron su trabajo. El escándalo también le costó la reputación y luego la existencia, a la otrora poderosa firma auditora, Arthur Andersen, una de las conocidas como Big Five en ese entonces.
Pero ¿qué es la contabilidad creativa? “es el proceso de manipulación de la contabilidad para aprovecharse de los vacíos de la normativa contable y de las posibles elecciones entre diferentes prácticas de valoración y contabilización que ésta ofrece, para transformar las cuentas anuales de lo que tienen que ser a lo que, quienes las preparan, prefieren que sean … en lugar de reflejar estas transacciones de forma neutral y consistente”. Naser, K (1993).
Las motivaciones o tentaciones para acudir a esta práctica, es que existen CEOs, directores generales, auditores, que cargan sobre sus hombros con la presión de la comunidad inversora sobre las empresas para que presenten resultados, rentabilidad, patrimonio y situación financiera positivos; existencia de sistemas de compensaciones atadas a beneficios, precios de las acciones, crecimiento de la empresa, interés de la empresa en la obtención de préstamos beneficiosos, obtener incentivos fiscales, posibilidades de atribuir éxitos en años posteriores y muchos más etcs. Diferentes circunstancias que pueden llevar a proceder a “maquillar” las cuentas de una empresa, para mantenerse en la cima de su sector en los casos más suaves o engañar a los bancos para obtener créditos y ayudas que no operarían de mostrar la imagen más fiel de la empresa como prescriben las normas internacionales de información financiera. O en el peor de los casos, para engañar a socios o accionistas.
Ahora pueden entender que lo que inicialmente habían comenzado a hacer en ENRON, fue contabilidad creativa, aprovecharse del mismo sistema contable que raya en la ética, para luego cruzarse definitivamente al fraude. Esta línea divisoria es extremadamente delgada y quienes se ufanan de ser genios financieros para maquillar números que no les son favorables, su misma arrogancia los hace caer. El problema es que en general quienes arman estas estructuras creativas, CFOs normalmente, no las firman y hacen incurrir en delitos penales a quienes por ignorancia o mediocridad para ocupar puestos de máxima responsabilidad, no pueden supervisar o no quieren, que los estados financieros de la empresa sean el reflejo de haber tomado decisiones estratégicas erróneas o directamente una mala gerencia.
Sucede mayormente en empresas familiares cuya estructura directiva y gerencial no es profesional. En empresas profesionalizadas, luego del caso ENRON (y otras muchas más que siguieron), la alta gerencia se rige por principios de gobierno corporativo que evita estos problemas. Una de las medidas más importantes aunada a estos principios es fortalecer los códigos éticos tanto para los directivos como para los financieros, contables y auditores internos, para no aceptar la contabilidad creativa. Los comités de auditoría son fundamentales como contrapeso y control adicional sobre la dirección de las empresas. La inclusión de consejeros o directores independientes es imprescindible, pero que realmente no tengan vínculo alguno con la empresa que suponen deben vigilar.
Es muy preocupante la práctica por parte de las empresas de la contabilidad creativa, tal y como hemos visto. Pero en tiempos de pandemia, la preocupación se hace más evidente, dado que las pérdidas en una gran cantidad de empresas practicantes de la contabilidad creativa, la realidad del Covid las va a exponer en toda su crudeza. Y la tentación de seguir endeudándose vía bancaria es alta. Sobre todo, si los números de ejercicios/años anteriores no eran del todo fieles. Al final, siempre salen perjudicados los inversores, los banqueros (no hablo de aquellos ejecutivos que a sabiendas entran en componendas con malos gerentes), quienes han depositado su confianza en empresas no merecedoras de ella (mejor dicho, sus malos ejecutivos) que a raíz de unas cuentas que reflejan unos estados engañosos, deciden invertir/prestar su dinero y luego obtienen pérdidas a cambio de dicha confianza.
Cuidado entonces, la delgada línea que separa el juega vivo del fraude se hace invisible en momentos de desesperación. Que ello no le nuble su pensamiento y actúe con sinceridad frente a los bancos, cuéntele sus problemas reales y enfréntelos. Lo contrario, puede significarle una larga temporada a la sombra.
Trayendo a colación la frase acuñada por el norteamericano Wiliam Hewlett que dice: “Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se puede administrar”, nos pone sobre la palestra la importancia de contar con Indicadores Claves de Rendimiento, conocidos como KPI’s (Key Performance Indicator) para poder medir rendimientos y optimizar procesos internos.
Para entender este concepto, cito al consultor de logística y académico español José Manuel Toledano, quien señaló: “un Indicador de Desempeño tiene que servir para evaluar el rendimiento, y los resultados de la planificación contribuyendo a la toma de decisiones” agregando que la medición debe hacerse en “términos de cantidad, calidad y tiempo con una expresión numérica”
Tomando en consideración la opinión de estos dos expertos, los indicadores son parte esencial para optimizar los resultados de las organizaciones empresariales o gubernamentales, cuando sirven para medir comparativamente la información relacionada con la historia (lo que se ejecutó), el presente (lo que se está ejecutando) y la planificación a futuro (lo que se va a ejecutar).
Bajo esta dinámica los indicadores deben estar orientados a medir estados parametrizados con metas realistas y negociadas con las unidades gestoras, representando cuantitativamente objetivos derivadas de la visión estratégica (planificada a largo plazo) y la misión táctica (planificada a mediano plazo), en correlación con las acciones planificada en el corto plazo.
Es así, como la importancia de medir mitiga la incertidumbre de las decisiones y minimiza el riesgo por el seguimiento y control de los resultados de gestión, sino que también guarda una estrecha relación en el aseguramiento de los cumplimientos de compromisos tanto sea con clientes y proveedores, internos y/o externos, como con los dueños accionistas.
Con respecto a esto último, cabe recalcar que los compromisos asumidos abarcan, por lo general diversas dimensiones como la Económica, relacionada con los flujos de caja; Financiera, tomando en cuenta el uso del dinero en el tiempo; Productividad, uso de recursos humanos, físicos y de tiempos para lograr resultados; Calidad en la Planificación, como por ejemplo en lo referente a niveles de inventarios; Calidad de Gestión, como lo es la satisfacción de clientes y proveedores; entre tantas otras que se pueden mencionar.
Si bien esto aplica a nivel general, veámoslo desde el plano logístico, donde resulta indispensable que se desarrollen habilidades alrededor del manejo de indicadores, con la finalidad de utilizar información precisa, confiable y de manera oportuna para la toma de decisiones en dirección a obtener el famoso Just in Time. La entrega a tiempo y oportuna es consecuencia de la mejora continua de los procesos, de cumplir con objetivos prefijados y el seguimiento, control y evaluación con un análisis reflexivo y estructurado de los resultados.
En consecuencia, los KPI’s del área de logística cuentan con las siguientes características:
Se relacionan con la visión y misión, definiendo estrategias y tácticas corporativas, como también operacional de la unidad de negocio, considerando siempre factores de competitividad.
Se enfocan en métodos estructurados para alcanzar resultados.
Deben ser unos pocos, pero relevantes y significativos enfocados a acciones concretas para que el gestor los pueda interpretar para optimizar los resultados de su gestión.
Deben ser coherentes y comparables con estados históricos, actuales y proyectados.
En la medida de lo posible deben ser estándares de la industria para permitir comparativas con diversas organizaciones. Aun cuando al momento de su definición e implementación de estas mediciones se debe identificar y tener en cuenta el factor competitivo por el cual la organización se quiere destacar.
Para la administración de un centro de distribución existen dos clases de indicadores que se destacan, los Indicadores de Planificación y Control Interno, que hacen referencia al desempeño de la operación y la productividad de los recursos asociados al proceso (económicos, físicos y humanos), y los Indicadores de Calidad: que hacen referencia a la percepción de los clientes en cuanto a cumplimientos (atención, tiempos, entregas, etc.).
Luego de la identificación por clase se deben definir las variables de acuerdo a las particularidades del negocio de cada organización, en este contexto se identifica a: Tipos de Clientes de acuerdo a servicios prestados, Tipos de Productos de acuerdo a sus características distintivas (peligrosos, fríos, congelados, de alto valor, ect.) y Tipos de Procesos relacionados con actividades (recepción, cross docking, almacenamiento, picking, despacho, transporte, ect.)
En tal sentido, los indicadores ligados al almacenamiento y preparación de pedidos consideran, entre otras, la planificación de inventarios haciendo referencia a:
la visualización de mercancías (peso y dimensiones) para optimizar el almacenamiento y transporte de pedidos,
niveles de rotación y punto de re-orden para evitar quiebre de inventarios,
capacidad instalada y utilizada para optimizar espacios y tiempos,
costos operativos vinculados a peso, volumen o unidades de mercancía almacenada y procesada,
niveles de devoluciones y/o desperdicios que tienen un fuerte impacto en lo económico y en la calidad.
No obstante y a pesar que lo expuesto pone en evidencia lo útil y necesario que es contar con sistemas integrados de KPI’s, y los beneficios que acarrean a las organizaciones, existen dos grandes problemas al momento de implementar este tipo de herramientas: uno de fácil resolución, como lo es la disponibilidad de información que se logra con una correcta estructuración de bases de datos y otro de más difícil solución por tratarse de adaptaciones culturales en donde interviene el factor humano propenso a reaccionar con resistencia a los cambios y a la medición y evaluación de resultados y/o simplemente por no tomar conciencia de la importancia y atención que merecen los KPI’s para la subsistencia competitiva de la organización.
Teniendo en cuenta estos obstáculos y a pesar de las dificultades, el potencial de lograr resultados increíbles hace que cada vez más las empresas reconozcan el valor agregado aportado por los KPI’s y tienden a implementar herramientas con indicadores, como lo son los cuadros de mandos integrados que concatenan impactos en diversas perspectivas, que les brinda a los Gerentes la capacidad de tomar decisiones inteligentes e informadas, minimizando el grado de incertidumbre, fundamentadas en datos empíricos.
Indicadores – Cuadro de Mando Área Logística, Sec. Transporte
La semana pasada fue la fiesta de despedida de Jack Ma y como siempre, su personalidad, casi al estilo de una estrella de rock, se hizo notar. Sin embargo, más allá de la excentricidad de las pelucas, poses y guitarras, un lloroso Jack Ma dejaba entrever lo costoso de dejar el poder, situación más que común, especialmente en aquellos empresarios que han levantado un imperio basado en sus habilidades, los tradicionales CEOs familiares. Durante una celebración de cuatro horas en un estadio con capacidad para 80,000 personas, el multimillonario presidente ejecutivo de Alibaba cumplió su promesa de hace un año de entregar las riendas de Alibaba, al CEO Daniel Zhang.
Dar un paso al costado no siempre es sencillo. “Debido a los límites físicos de la capacidad y energía de uno, nadie puede asumir las responsabilidades del presidente y del director ejecutivo para siempre” dijo. Pero el fundador del gigante chino del e-commerce, escribió una carta de despedida de la empresa en la que otros pueden encontrar inspiración: da sus tres consejos fundamentales para ser un líder en épocas de grandes cambios, sobre todo, tecnológicos.
Las » dosis de sabiduría» de Jack Ma son, en principio, tres y están absolutamente relacionadas entre sí.
-No puedes hacer todo por ti mismo.
-No durarás para siempre.
-Para un verdadero éxito, su empresa debe poder continuar sin usted.
Sobre la primer cuestión, al inicio, el emprendedor cumple todas las funciones empresariales, pero a medida que progresa y como parte indispensable, es necesario concentrarse en lo que mejor sabe cada uno y conocer sus limitantes, rodearse de los mejores. Jack Ma pasó de ser un simple profesor de inglés a un emprendedor del comercio online. Con frecuencia, el fundador comienza con la idea pero después profesionaliza su estructura, agregando expertos en gestión. Ningún empresario puede pensar que llegará a la meta solo, todos necesitan ayuda para cruzarla.
La segunda razón es más difícil de asumir aún, a pesar de ser la más lógica. Todos somos mortales y eso es algo difícil de aceptar para los grandes líderes, pero que Jack Ma entendió rápido que no iba a tener la energía necesaria para poder seguir haciendo negocios a ese nivel de competencia donde juegan no sólo Alibaba, sino Ebay, Amazon,Google y los más grandes de Internet. Es difícil hablar de nuestra muerte porque vivimos toda nuestra vida sin pensar en morir, pero es inevitable; todos vamos a morir algún día. La planificación avanzada permite a las personas recopilar la información y crear un plan lógico con una mente clara, en lugar de tomar decisiones sobre la marcha cuando el líder muere en forma inesperada.
Por último, dejar una empresa preparada para manejarse por procesos, altamente eficiente, donde cada parte genera valor sin la dependencia de los individuos que la componen, es la meta a la cual llegan pocas compañías sin pasar por dolorosos aprendizajes, ventas, quiebras o en el peor de los casos, no llegan y se disuelven antes. A diario vemos compañías, especialmente familiares, que por diversas razones (conflictos internos, egos, el «a nosotros no nos va a pasar»), no toleran estructuras y al final caen.
Para que el éxito sea sustentable en el tiempo, la empresa debe poder subsistir sin la influencia de su fundador. Jack Ma lo explicó a los accionistas, clientes y empleados en su emotiva carta de despedida: “Habiendo sido entrenado como profesor, me siento extremadamente orgulloso de lo que he logrado. Los maestros siempre quieren que sus alumnos los superen, por lo que lo más responsable que puedo hacer para mí y para la empresa es permitir que las personas más jóvenes y con más talento asuman los roles de liderazgo para que puedan heredar nuestra misión ‘para que sea más fácil hacer negocios en cualquier lugar’».
La enseñanza que nos deja esta brillante y planificada sucesión, es la importancia de establecer la gobernanza en las empresas. Hoy en día muchas empresas familiares, medianas y grandes, se han ido retirando, como familia, de la gestión operativa y han creado sus casas matrices, o holdings. La idea es dejar fluir a la empresa con un poco más de distancia, con un mecanismo de contratación de personal profesional, con ciertos protocolos y perfiles, que sean disruptivos del mercado. La academia denomina a este proceso corporativizar o instalar Gobierno Corporativo. Y atención, el gobierno corporativo no se trata a mi entender de un tema regulatorio, o de querer mostrarse «cumpliendo», es un tema de sobrevivencia empresarial, con verdadera responsabilidad en los procesos, planes y estrategias. Todo lo demás es carpintería.
Para quienes están interesados, aquí el texto completo de la carta.
Estimados clientes, colaboradores y accionistas de Alibaba:
Hoy, cuando celebramos el décimo noveno aniversario de Alibaba, me complace compartir algunas noticias con ustedes: con la aprobación de nuestra junta directiva, dentro de un año, el 10 de septiembre de 2019, que también coincide con el 20º aniversario de Alibaba, el director ejecutivo Daniel Zhang me sucederá como presidente de la junta de Alibaba Group. Mientras permanezca como presidente ejecutivo en los próximos 12 meses, trabajaré estrechamente con Daniel para asegurar una transición exitosa y sin problemas. A partir de entonces, permaneceré en la junta directiva de Alibaba hasta nuestra reunión anual de accionistas en 2020.
He pensado y preparado mucho en este plan de sucesión durante diez años. Me complace anunciar el plan hoy gracias al apoyo de Alibaba Partnership y nuestra junta directiva. También quiero ofrecer un agradecimiento especial a todos los colegas de Alibaba y sus familias, porque su confianza, apoyo y nuestra empresa conjunta en los últimos 19 años nos han preparado para este día con confianza y fortaleza.
Esta transición demuestra que Alibaba ha avanzado al siguiente nivel de gobierno corporativo de una compañía que depende de individuos, a uno construido en sistemas de excelencia organizacional y una cultura de desarrollo de talento.
Cuando se fundó Alibaba en 1999, nuestro objetivo era construir una empresa que pudiera enorgullecer a China y al mundo y una que pudiera cruzar entre tres siglos y durar 102 años. Sin embargo, todos sabíamos que nadie podía quedarse con la compañía durante 102 años. Una Alibaba sostenible tendría que construirse sobre una gobernanza sólida, una filosofía centrada en la cultura y la coherencia en el desarrollo del talento. Ninguna empresa puede confiar únicamente en sus fundadores. De todas las personas, debería saber eso. Debido a los límites físicos en la capacidad y la energía de una persona, nadie puede asumir las responsabilidades del presidente y director general para siempre.
Nos hicimos esta pregunta hace 10 años: ¿cómo podría Alibaba lograr un crecimiento sostenible después de que Jack Ma abandone la empresa?
Creíamos que la única forma de resolver el problema de la sucesión del liderazgo corporativo era desarrollar un sistema de gobierno basado en una cultura y mecanismos únicos para desarrollar talentos y sucesores consistentes. Durante los últimos 10 años, seguimos trabajando en estos ingredientes.
Habiendo sido formado como profesor, me siento extremadamente orgulloso de lo que he logrado. Los maestros siempre quieren que sus alumnos los superen, por lo que lo más responsable que puedo hacer para mí y para la empresa es permitir que las personas más jóvenes y con más talento asuman los roles de liderazgo para que puedan heredar nuestra misión para que sea más fácil hacer negocios en cualquier lugar.
Llevar a cabo esta misión para ayudar a las pequeñas empresas, los jóvenes y las mujeres de todo el mundo es mi pasión. Esta no es solo nuestra intención desde el primer día, sino que me siento bendecido por tener esta oportunidad. Realizar el sueño detrás de esta misión requiere la participación de mucha más gente que solo Jack Ma y el esfuerzo persistente de las generaciones de Alibaba.
Alibaba es asombroso no por nuestro negocio o escala o logros. Lo mejor de Alibaba es que nos unimos bajo una misión y visión común. Nuestro sistema de asociación, cultura única y equipo talentoso han establecido una base sólida para el legado de nuestra empresa. De hecho, desde que entregué las responsabilidades del CEO en 2013, la compañía ha funcionado sin problemas durante cinco años gracias a estos ingredientes institucionales.
El sistema de asociación que desarrollamos es una solución creativa para el buen gobierno y la sostenibilidad, ya que supera varios desafíos que enfrentan las empresas de escala: innovación continua, sucesión de líderes, responsabilidad y continuidad cultural. A lo largo de los años, al iterar nuestro modelo de gestión, hemos experimentado y mejorado el equilibrio correcto entre sistemas e individuos. Simplemente confiar en individuos o seguir ciegamente un sistema no resolverá nuestros problemas. Para lograr un crecimiento sostenible a largo plazo, necesita el equilibrio adecuado entre sistema, personas y cultura. Tengo plena confianza en que nuestro sistema de asociación y los esfuerzos para salvaguardar nuestra cultura ganarán con el tiempo el amor y el apoyo de los clientes, empleados y accionistas.
Desde la fundación de la compañía en 1999, hemos comentado que el futuro de Alibaba tendrá que depender de “gran cantidad de talento” para permitirnos repasar nuestros planes de sucesión de gestión. Después de años de arduo trabajo, Alibaba de hoy cuenta con un grupo de talento de clase mundial en calidad y cantidad. El maestro en mí se siente extremadamente orgulloso de nuestro equipo, nuestro liderazgo y nuestra cultura única impulsada por la misión, así como por el hecho de que continuamos desarrollando líderes empresariales excepcionales y talentos profesionales como Daniel Zhang.
Daniel ha estado con Alibaba Group durante 11 años. Desde que asumió el cargo de director ejecutivo, ha demostrado su excelente talento, su visión para los negocios y su liderazgo decidido. Bajo su dirección, Alibaba ha visto un crecimiento constante y sostenible durante 13 trimestres consecutivos. Su mente analítica es incomparable, aprecia nuestra misión y visión, acepta la responsabilidad con pasión y tiene las agallas de innovar y probar modelos de negocios creativos. Merecidamente, los medios de noticias de negocios de China lo nombraron el CEO número 1 en 2018. Por estas razones, él y su equipo se han ganado la confianza y el apoyo de clientes, empleados y accionistas. Comenzar el proceso de pasar la antorcha de Alibaba a Daniel y su equipo es la decisión correcta en el momento adecuado, porque sé que al trabajar con ellos estoy listo y confío plenamente en nuestra próxima generación de líderes.
En cuanto a mí, todavía tengo muchos sueños que perseguir. Quienes me conocen saben que no me gusta estar ocioso. Planeo continuar mi papel como socio fundador en la Alibaba Partnership y contribuir al trabajo de la alianza. También quiero volver a la educación, lo que me emociona con tanta bendición porque esto es lo que amo hacer. El mundo es grande, y todavía soy joven, así que quiero probar cosas nuevas, ¿y si se pueden realizar nuevos sueños?
Lo único que puedo prometer a todos es esto: «Alibaba nunca fue sobre Jack Ma, pero Jack Ma siempre pertenecerá a Alibaba».
