Para nadie es un secreto que el Corona Virus está poniendo a prueba a las empresas. Y tampoco es un secreto que muchas de ellas sencillamente desaparecerán; pero no necesariamente debido al virus, sino porque el mismo, ha expuesto una realidad que muchos accionistas, dueños, gerentes, directivos y responsables, se niegan a admitir: una empresa no gerenciada por buenos principios de gobernanza, está condenada a desaparecer. Siempre.

“¿Pruebas de acidez? eso no me interesa, a mí ven a verme con los resultados de las ventas”, es lo que más de una vez he escuchado por los tomadores de decisión en una compañía, sea ésta chica, mediana o, contra lo que uno podría imaginarse, de las grandes también.

Sin embargo, alcanzar el éxito a nivel empresarial depende de muchos factores. No sólo de las ventas. Mantener la operatividad de una empresa, posicionarse en el mercado y ante la competencia, estructurar y llevar planes de acción de manera organizada e impulsar el cumplimiento de ciertas reglas y controles, forma parte de lo que significa contar con un gobierno corporativo.

Gobierno Corporativo no es contar con unos manuales bajados de Internet y guardados en un cajón del escritorio. NO. Gobierno Corporativo es precisamente el ejercicio formal de los procesos,  principios y valores sobre los que se cimienta una empresa, para llevarla a cumplir con metas financieras, calidad en su producción, crecimiento, sostenibilidad y sobre todo, tener información veraz, velando por los intereses de todos los actores que forman parte de su estructura interna;  como hacia lo externo, siendo sus clientes, consumidores y sector financiero como los más importantes.

El gobierno corporativo permite que las empresas trabajen con mayor sentido de responsabilidad. Y en estos momentos de crisis, sobre todo financiera, ser responsable y generar confianza en nuestros acreedores, se convertirá en una pieza clave para definir el futuro de las compañías. Sin confianza, no habrá forma posible que los bancos por ejemplo, se sientan tranquilos con la sostenibilidad de los negocios o la responsabilidad en el cumplimiento de los pagos.

Como he venido diciendo, muchas empresas ya venían en serios problemas antes de la aparición del Covide-19. Y la negación a ver la realidad, hará mucho más difícil una reestructuración, antes de que incluso los bancos lo hagan de hecho y sin consultar mucho, como me dijo un banquero, “si ustedes no lo hacen, el banco se los hará, les guste o no”. El virus sólo ha aplazado el tiempo, y qué mejor momento entonces, en tomar este tiempo extra, que calculo serán unos 6 meses, para implementar medidas rápidas, que ayuden a emprender un camino duro, pero con luz al final del túnel.

No hacerlo, implicará terminar como Forever 21. ¿Qué no saben qué sucedió? Les cuento, es una sencilla lección de cómo quebrar una empresa exitosa, por no entender o no querer implementar Gobierno Corporativo.

Forever 21 arranca a mediados de los 80s, cuando una pareja de inmigrantes surcoreanos, con estudios mínimos, 11000 dólares y mucho trabajo, abren su primer tienda de ropa de moda a precios bajos en California, Estados Unidos. Para el 2010, cuando el mundo estaba cauteloso en términos financieros, debido al reciente colapso del 2008, Forever inauguraba en la Quinta Avenida neoyorkina, una de sus más grandes tiendas en la mejor ubicación, porque sus dueños así lo habían querido y enviado para ello a su mejor ejecutivo, que sólo se limitaba a obedecer órdenes. ‘El Señor Chang te necesita , era la orden. «Oh, me tengo que ir», le dijo el ejecutivo Larry Meyer a un periodista de Bloomberg Businessweek. ¿Estará en Los Ángeles la próxima semana? «Nunca sabemos dónde vamos a estar». Esa era la tónica, de no planificación y decidir sobre la marcha. Algo normal para empresas familiares como el matrimonio Chang, reservado,  jerárquico y tenedor del 99% accionario. ¿A quién más que a ellos le rendirían cuentas? Y aparte, qué se les cuestionaba, si en su apogeo, en 2014, la compañía generó más  de 4 mil millones de dólares en ingresos.

Sin embargo, Forever 21 quebró en Septiembre del 2019, ahogados por las deudas y por un cúmulo de malas decisiones tomadas en soledad y sin mínimos análisis profesionales. Por cierto, la intuición de los emprendedores es fundamental, pero luego deben sustentarse en aquellos que más saben sobre procesos, finanzas, comercialización, marketing…en fin, una estructura que permite tomar decisiones informadas e inteligentes, no porque le gusta al emprendedor, en este caso al matrimonio Chang, sino porque al mercado le gusta y por eso compra.

Durante mucho tiempo, y a medida que los Chang se expandieron, crearon una cultura en la que la autoridad descansaba en unas pocas manos, el señor Chang supervisaba las operaciones y la señora Chang seleccionaba la mercancía, asistidos por otra pareja coreano-estadounidense, Alex y Seong Eun Kim, quienes poseían el uno por ciento restante de la participación de la compañía. Para 2009, las hijas de los Chang se unieron al grupo, recién egresadas de la Universidad. Los ejecutivos profesionales, solían decir: «Es difícil entrar en un negocio familiar, porque, al final del día, ¿cuánto control vas a tener realmente?». La información estaba aislada y las interacciones entre los departamentos eran limitadas. En general, los Chang eran inaccesibles. Sólo confiaban en un pequeño grupo de personas más allegados a sus creencias religiosas y no en sus ejecutivos. Pero estar cerca de los Chang no confería protección automática. Personas mayores fueron despedidas o degradadas, a veces, al parecer, por capricho, a menudo sin mucho aviso.

Los Chang en algún momento consideraron hacer pública su empresa, ello fue a principios de la década de 2000, pero luego se retractaron. Querían continuar haciendo lo que quisieran, sin rendición de cuentas a nadie. “Han tenido muchos bancos allí tratando de que esto suceda», le dijo a Bloomberg Ilse Metchek, presidenta de la Asociación de la Moda de California. Pero aparentemente los banqueros hacían demasiadas preguntas sobre la capacidad de la empresa para operar de manera transparente. Y eso no les gustaba.

Los Chang soñaban con convertir Forever 21 en una tienda por departamentos en un momento en que las tiendas por departamento fallaban. «Su financiamiento era poco claro y su apetito por el espacio era indisciplinado», le dijo Jim Sullivan, director gerente de la firma financiera BTIG a Bloomberg. Y operar en docenas de países en seis continentes requería experiencia que no tenían. Por ejemplo, las proyecciones de ventas anuales no se basaban en la cantidad de mercancía vendida el año anterior, sino en la cantidad que se compraba o enviaba. Varios ex ejecutivos decían que los Chang convocaban a reuniones, escuchaban presentaciones sobre datos de ventas y tendencias, y luego ignoraban lo que escuchaban. Confiaban en sus instintos más que en los análisis de sus ejecutivos.

Ello los llevó a una gerencia desordenada, ordenaron demasiado un año, muy poco al siguiente: en la declaración de bancarrota, esto se llama efecto péndulo. En 2018 ordenaron demasiado. Los gerentes de las tiendas se quejaron de que sus almacenes no podían acomodar los envíos diarios. Algunos recurrieron a apilar cajas de ropa en los camerinos. Finalmente tuvieron que enviarlos de regreso al centro de distribución, donde la compañía a veces los perdía. En ocasiones, de acuerdo con múltiples ex ejecutivos y fuentes de la industria, los Chang retrasaron el pago de los pedidos que recibieron o los devolvieron sin pagar en absoluto, prácticas consideradas de mala fe que no ayudaron en nada para generar confianza en los proveedores. Mismos errores cometieron con importaciones de mercancía, que los condujo incluso, a prácticas rayando en la ilicitud, para tratar de salvar mercancías almacenadas en puertos.

Los Chang tampoco ajustaron su estrategia de comercialización. Hicieron pedidos de abrigos para cada tienda, aun si era invierno en América del Norte, o era verano en América del Sur. Compraron ropa que era demasiado reveladora para Medio Oriente o que era demasiado grande para Asia. «Adaptar el producto para el mercado específico fue quizás un detalle de merchandising refinado que no tenían», así describe Sullivan el problema. Así mismo fueron dejando el mercado para que H&M o ZARA les recortaran fuertemente su pastel. Pero ellos creían saber mucho más que sus ejecutivos.

En los últimos años, los Chang se enfrentaron a otro problema fundamental: la disminución de la moda rápida. «¿Por qué Forever 21 pensó que las viejas prácticas tenían sentido para el futuro? Deberían haber copiado algunas estrategias comerciales de sus competidores», dice Scafidi del Fashion Law Institute. «Forever 21 no parece haber aceptado la nueva conciencia de la contribución de la moda al calentamiento global y la contaminación».

Todos esos cambios en los hábitos de consumo dejaron a la cadena con una enorme cantidad de ropa que no podía vender a precio regular. Contra todo lo que los demás minoristas hicieron, vender y asumir la pérdida por lo no vendido, ellos no rebajaron su inventario.

Los minoristas usan su inventario, a menudo el único activo tangible que tienen, como garantía para los préstamos. Si los Chang permitían que la ropa se ofertara a descuento, su valor se reduciría, al igual que la cantidad de dinero que la compañía pudiera pedir prestado. Entonces las almacenaron. Su estrategia tal vez ayudó en el corto plazo, pero en el largo los castigó sobremanera.

Finalmente llegó la primavera pasada.  Forever 21 entonces contrató a un nuevo director financiero, Brad Sell, en marzo, justo cuando Chang recibía informes alarmantes: las ventas habían caído un 20% respecto al año anterior. Sus operaciones canadienses, europeas y asiáticas juntas habían perdido alrededor de $ 10 millones al mes, desde el otoño de 2018 hasta el otoño de 2019. Sorprendentemente,  con ese dato atemorizante para cualquier CEO, los Chang habían planeado abrir más tiendas. Siguiendo el consejo de su nuevo CFO, decidieron cerrar 100 tiendas. Se hicieron muchos arreglos financieros. Pero la empresa no se recuperó.

Las negociaciones en los Estados Unidos no se desarrollaron bien tampoco. Forever 21 pagaba alrededor de $ 450 millones al año en alquiler, la mitad de eso a los propietarios de centros comerciales Simon y Brookfield.  Se les propuso hacer el mismo acuerdo tal como estos propietarios lo habían hecho con Aeropostale. Había funcionado en ese caso, y parecía que Simon y Brookfield estaban dispuestos a considerar la posibilidad de hacer lo mismo con Forever 21. Pero había una condición desde Forever 21: los Chang querían permanecer a cargo como parte de cualquier acuerdo. Y era justo lo contrario lo que necesitaba el negocio para ser atractivo para los posibles socios.

Jatin Malhotra, el sucesor de Meyer, jugó un papel importante en Forever 21. Era joven, entusiasta y los Chang lo trataban como a un hijo. A medida que la gravedad de la situación se hizo evidente, dicen las personas involucradas, el Sr. Chang se volvió retraído y desconfiado. Había perdido la fe en su futuro hijo, por lo que recurrió a su hija Linda. Ella trajo a la firma de gestión de activos Lazard Ltd. y otros asesores y abogados para ver cómo reestructurar la empresa y mantenerla bajo el control de la familia. Malhotra tuvo que renunciar.

Se avecinaba la bancarrota, pero los nuevos asesores esperaban poder llegar a un acuerdo con los acreedores que pudieran anunciar para cuando la empresa solicitara acogerse al Capítulo 11 (ley de quiebras americana). Esa tarea se complicó por las prácticas comerciales de los Chang. No había una sola práctica que respondiera a lineamientos básicos de Gobierno Corporativo.

Ex ejecutivos comentaban que la compañía usaba un software obsoleto y que los sistemas de contabilidad y envíos eran un desastre. Las tiendas a veces transferían mercancías por su cuenta y los almacenes acumulaban ropa de años de antigüedad. Cuando Forever 21 se declaró en bancarrota el 29 de septiembre, no hubo acuerdo con los propietarios de los locales principales que rentaba Forever 21.

El propósito de declararse en bancarrota es proteger a una empresa de los acreedores mientras diseña un plan de reestructuración. El plan, desde luego, tiene que ofrecer pagar a los acreedores al menos parte de su dinero o darles una participación en el negocio reestructurado. Si los acreedores no aprueban el plan, pueden obligar a una empresa a liquidarse. Si el propietario es reacio a renunciar a su participación, eso puede crear un punto muerto, como estaba sucediendo con Forever 21, que aún para inicios de este año, seguía negando que sus operaciones fueran deficientes. Lo que estaba sucediendo podría haber sido manejable si los Chang hubieran aceptado hacerse a un lado. Pero no lo harían.

En 2010, Linda le dijo a Businessweek que sus padres esperaban que ella y su hermana se apuraran y aprendieran sobre el negocio para que pudieran retirarse y dedicar más tiempo a sus misiones en la iglesia. Para finales del 2019,  preservar parte, si no toda, de su participación en Forever 21 seguía siendo la prioridad de los Chang, incluso cuando su autoridad cotidiana estaba disminuyendo, pero ya era demasiado tarde. Designar un nuevo director de operaciones,  un director de reestructuración ya tardío, nombrar una  junta directiva con independientes ya eran decisiones que sólo servían para desangrar más las finanzas. A fines de diciembre, demasiado tarde para hacer una diferencia en lo que resultó ser una temporada de compras navideñas decepcionante, Forever 21 anunció que había traído a un experto en marketing, conocido por su trabajo en Taco Bell, para descubrir cómo transformar rápidamente la marca. Todo siguió camino inexorable al crash final.

Finalmente, a mediados de Febrero de este año, Simon Property Group, Brookfield Property Partners y Authentic Brands Group llegaron a un acuerdo por el que pagarán $ 81 millones por la compañía. El acuerdo significa que la familia fundadora de Forever 21, los Chang, han renunciado a la propiedad después de casi 35 años dirigiendo el minorista global de moda con descuento. Demoraron demasiado en aceptar la realidad, que era entender que como emprendedores habían sido brillantes, pero como gerentes, estaban muy limitados.

Ayn Rand alguna vez dijo: Puedes negar la realidad, pero no puedes negar las consecuencias de negar la realidad. Una aceptación e implementación real de Gobierno Corporativo a tiempo, quizás no les habría asegurado no tener dificultades financieras, eso nunca se sabe, pero sí les habría asegurado un proceso mucho más competitivo, una empresa más apetecible y si todo iba mal, una venta por mucho más que los 81 millones de dólares en que se liquidó. Me dirán, pero eso es mucho más que los 11000 dólares con los que comenzaron. Es cierto, pero mucho menos para una empresa que vendió en su momento más de 4mil millones de dólares en un año.

Fuentes: Bloomberg.com (Businessweek), therealdeal.com, cnbc.com

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