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Etiqueta: liderazgo

  • Liderar sin fronteras: cuando la distancia se convierte en estrategia

    “Acepté el puesto porque podía trabajar desde casa”, confesaba Mike Regnier, CEO del Banco Santander en Reino Unido, en una entrevista publicada en mayo de 2024. Su oficina no está en la sede central del banco, ni siquiera en el mismo país. Y no es una excepción: cada vez más multinacionales españolas apuestan por equipos directivos cuyos miembros están repartidos por distintos continentes.

    ¿Puede una empresa tomar decisiones acertadas cuando su equipo de liderazgo está separado por miles de kilómetros? Esta es la pregunta que guía la investigación que estamos desarrollando en la Universitat de València. Y la respuesta, lejos de ser un simple “sí”, revela una transformación profunda en la forma de dirigir empresas globales.

    Del despacho a la red: una nueva arquitectura del poder

    Durante décadas, el liderazgo corporativo ha estado ligado a la toma de decisiones centralizada, largas jornadas en oficinas ejecutivas y una presencia constante en la sede de la empresa. Sin embargo, el panorama ha cambiado drásticamente. Las organizaciones hoy en día operan en un entorno de creciente complejidad, marcado por una nueva era geopolítica, por la globalización, la transformación digital y nuevas expectativas por parte de los empleados.

    Cuando hablamos de dispersión geográfica del equipo directivo no nos referimos simplemente al teletrabajo ocasional ni a reuniones por Zoom o por Teams. Hablamos de estructuras permanentes en las que los miembros de la alta dirección, quienes definen la estrategia y toman las decisiones clave, están físicamente ubicados en distintas ciudades, regiones o países. No es que viajen mucho: es que sus despachos están lejos unos de otros.

    Esta configuración organizativa es cada vez más frecuente en empresas que tienen múltiples filiales y realizan operaciones en diversos mercados. Tener líderes repartidos geográficamente les permite ganar sensibilidad cultural, tener información de primera mano sobre los mercados y poseer una mayor agilidad para tomar decisiones enmarcadas en el contexto adecuado. En lugar de centralizar el poder en una única sede, lo distribuyen estratégicamente a través de una red global interconectada. Aunque puede parecer una desventaja, la dispersión geográfica puede convertirse en una ventaja estratégica.

    Más innovación, más diversidad: lo que revela la investigación

    Para entender mejor esta tendencia, hemos llevado a cabo un estudio empírico que analiza la ubicación de los miembros del equipo de la alta dirección de las multinacionales españolas más grandes. La investigación reveló que más del 50 % de estas empresas ya cuentan con equipos directivos geográficamente dispersos, lo que indica que no se trata de algo excepcional, sino de una práctica cada vez más extendida entre las organizaciones más internacionalizadas.

    Pero lo más interesante no es cuántas lo hacen, sino qué tienen en común estas empresas:

    • Destacan por su fuerte orientación a la innovación, registran un mayor número de patentes y apuestan por la investigación y el desarrollo.
    • Tienen una mayor presencia internacional, operan en más países y gestionan más filiales.
    • Cuentan con equipos de alta dirección más diversos en términos de nacionalidades, y están compuestos por un mayor número de miembros.

    Todo esto sugiere que la dispersión es más que la consecuencia de operar en muchos mercados: es una estrategia deliberada para gestionar la complejidad y generar valor desde múltiples puntos del mapa mundial.

    Desde esta perspectiva, la distancia física puede favorecer que se tomen decisiones más contextualizadas, con mayor capacidad de adaptación y con una visión global que no se consigue solo desde la casa matriz.

    La paradoja de la distancia: más lejos, más cerca

    Dispersar el equipo directivo no solo implica superar las barreras logísticas de coordinar zonas horarias distintas. Supone un cambio más profundo: replantearse cómo se toman las decisiones, cómo se construye la confianza y qué significa liderar cuando las decisiones clave ya no se toman exclusivamente desde la sede central. Es lógico pensar que las organizaciones con equipos de alta dirección dispersos tienden a operar con estructuras más horizontales, fomentando una comunicación más constante y promoviendo una cultura más abierta a la colaboración.

    Este modelo transforma la idea tradicional de control. La autoridad ya no se concentra en un único lugar, sino que se reparte geográficamente, multiplicando así los puntos de observación. Más allá de perder cohesión, muchas multinacionales encuentran en esta arquitectura distribuida una ventaja para adaptarse con rapidez y sensibilidad a contextos diversos.

    ¿Qué va primero: la expansión o la dispersión?

    Queda una cuestión clave por resolver: ¿las empresas dispersan su liderazgo porque ya tienen una huella internacional consolidada, o lo hacen precisamente para construirla?

    Es el clásico dilema del huevo o la gallina. Es decir, ¿estamos ante una consecuencia natural de la expansión global o ante una estrategia para impulsarla?
    La realidad apunta a una relación circular. Cuanto más se dispersa el equipo directivo, más capacidad tiene la empresa para adaptarse a mercados diversos y expandirse con agilidad. Y, a medida que crece, más sentido cobra continuar dispersando el liderazgo. Entender bien ese vínculo y saber cuándo dar el primer paso puede marcar la diferencia entre liderar la transformación o quedarse anclado en modelos del pasado.

    La dispersión geográfica del equipo directivo no es una moda ni una consecuencia inevitable de la globalización. Es una decisión estratégica que redefine el centro de gravedad de las organizaciones. Y, como muestra mi investigación, puede ser una poderosa palanca para innovar, crecer y liderar sin fronteras.

    Artículo ganador del I Premio de Comunicación Científica de la Universitat de València en la modalidad de Ciencias Sociales. The Conversation

    Isabel Gausi Carot, Adjunct professor, Universitat de València

    Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

  • BlackBerry: Innovación, Éxito, Caída y Reinvención

    Hubo una época en la que BlackBerry reinaba en el mundo de los smartphones. Era más que un dispositivo; era un símbolo de éxito y productividad, con sus teclados físicos, mensajería segura (BBM) y un enfoque en la seguridad empresarial. Sin embargo, en menos de una década, pasó de ser líder del mercado a desaparecer del sector de hardware. Su historia es una lección sobre la velocidad del cambio en la tecnología y los peligros de no adaptarse.

    El Ascenso: Liderazgo en Movilidad

    En los años 2000, BlackBerry ofreció algo revolucionario: correo electrónico móvil seguro y mensajería instantánea en dispositivos diseñados para profesionales. Su éxito radicó en tres pilares:

    • Teclado físico único, ideal para escribir correos y mensajes largos.
    • Seguridad avanzada, apreciada por gobiernos y empresas.
    • BBM (BlackBerry Messenger), una plataforma exclusiva que conectaba a usuarios de forma privada y eficiente.

    A finales de 2010, la compañía tenía más del 20% del mercado global y era imprescindible para líderes políticos y ejecutivos.

    El Declive: El Precio de la Inflexibilidad

    El lanzamiento del iPhone en 2007 cambió las reglas del juego. Mientras Apple y Android apostaban por pantallas táctiles completas y ecosistemas de aplicaciones expansivos, BlackBerry se aferró a su diseño tradicional y su enfoque corporativo. Tres errores marcaron su caída:

    1. Resistencia al Cambio Tecnológico: Persistieron con teclados físicos, mientras que el mercado gravitaba hacia pantallas táctiles.
    2. Ecosistema Cerrado: BlackBerry OS no pudo competir con las aplicaciones de iOS y Android, que ofrecían experiencias más ricas y variadas.
    3. Mala Lectura del Mercado: Ignoraron al consumidor promedio, un segmento que creció explosivamente y que Apple y Samsung conquistaron.

    Aunque intentaron adaptarse con dispositivos como el Z10 (2013), fue demasiado tarde. Los consumidores habían perdido interés, y los desarrolladores no apoyaban una plataforma que ya parecía obsoleta.

    La Reinvención: Del Hardware al Software

    En 2016, BlackBerry abandonó el negocio de fabricación de teléfonos para enfocarse en software y ciberseguridad, sectores donde podía aprovechar su legado de seguridad avanzada. Sus esfuerzos incluyeron:

    Este giro le permitió sobrevivir, aunque en una capacidad mucho más modesta.

    Lecciones de BlackBerry y Comparaciones

    BlackBerry no está sola en este tipo de trayectoria. Empresas como Nokia también subestimaron la disrupción de los smartphones, mientras que Kodak ignoró el auge de la fotografía digital. En contraste, compañías como Apple han demostrado cómo anticiparse a las tendencias y liderar el cambio.

    Las lecciones son claras:

    1. Innovar constantemente: Dormirse en los laureles tecnológicos es un error fatal.
    2. Leer las tendencias: Las preferencias del consumidor pueden cambiar rápidamente y definir el éxito.
    3. Construir ecosistemas: En un mundo conectado, una plataforma sólida y expansiva es esencial.

    Lecciones ¿aprendidas?

    El ascenso y caída de BlackBerry es una historia fascinante de innovación, éxito y advertencia. Su reinvención hacia el software muestra que es posible adaptarse, pero también resalta cómo una demora estratégica puede costar el liderazgo. BlackBerry, una vez ícono del éxito móvil, ahora vive como un recordatorio de lo fugaz que puede ser la cima tecnológica.

     

  • ¿Qué hace exactamente un director de orquesta?

    En los últimos tiempos están proliferando las películas sobre la figura de los directores de orquesta. A principios de este año pudimos ver Tar, basada en la figura de Marin Alsop, y próximamente se estrenarán Divertimento –sobre la creación de la orquesta del mismo nombre por su directora, Zahia Ziouani– y Maestro, biopic del carismático Leonard Bernstein.

    Un hombre delante de un atril con batuta salta enérgicamente.
    Retrato de Leonard Bernstein, Carnegie Hall, Nueva York, entre 1946 y 1948.
    Library of Congress/Wikimedia Commons

    En ellas se advierte el halo de misterio que acompaña a esta figura, que ya en 1836 Schumann denominó “un mal necesario”. Porque ¿qué hace realmente un director de orquesta?

    A simple vista, el personaje sube a un podio y gesticula de forma más o menos histriónica ante un grupo de músicos que conocen a la perfección las partituras que deben interpretar. Paradójicamente, además, es el único miembro que carece de instrumento, y no emite sonido alguno por sí mismo en toda la ejecución. Sin embargo es quien recibe la mayor parte de la ovación del público. ¿Cuál es la aportación de un director a la calidad del resultado sonoro de una orquesta?

    Nos centraremos en dos funciones básicas: el liderazgo técnico y el expresivo.

    Marcar el ritmo

    Si nos fijamos bien en la gestualidad del director durante un concierto notaremos ya una de estas funciones, que es marcar el ritmo de la obra.

    Las referencias más tempranas de esta necesidad en la cultura occidental se encuentran en tratados de música del siglo XVI, donde se recomienda que cantantes e instrumentistas se guíen golpeando con la mano o el pie. Ahora bien, las primeras formaciones orquestales de carácter sinfónico durante el siglo XVIII –la época del denominado clasicismo musical representada por compositores como Haydn o Mozart– aún poseían tres características que hacían innecesaria la existencia de una figura de dirección.

    En primer lugar, el número de músicos era pequeño, lo que facilitaba su coordinación. Además, el ritmo se mantenía muy estable a lo largo de las piezas, de manera que resultaba sencillo mantenerlo sin una guía externa. Por último, los músicos tocaban de manera prácticamente continua de principio a fin. Por ello, solía ser el propio compositor (a menudo tocando el clavecín o el violín) quien proporcionaba las indicaciones básicas de entrada y finalización a la orquesta.

    Dibujo del interior de una iglesia en donde una orquesta toca a las órdenes de un director mientras el público atiende.
    Misa en conmemoración de Santa Cecilia en la iglesia de Saint-Eustache de París dirigida por Charles Lamoureux (1834-1899).
    Bibliothèque nationale de France

    El primer tercio del siglo XIX, marcado en la cultura occidental por la figura de Beethoven (1770-1827), puso de manifiesto la necesidad de una dirección orquestal. Su obra supuso un salto cualitativo en cuanto a la complejidad de las composiciones. El tamaño de las orquestas se incrementó notablemente, y los instrumentos comenzaron a alternarse en orquestaciones sofisticadas.

    Todo esto generó la necesidad de organizar ensayos formales previos a las representaciones, liderados a menudo por el propio compositor. Si pensamos que una orquesta sinfónica cuenta con un mínimo de ochenta miembros es fácil comprender que se necesita una figura que imponga un criterio único en lo que respecta a sincronizar tanto las entradas de los músicos como el ritmo y el tempo general de las obras. Mientras que los músicos cuentan solamente con sus partes respectivas (partituras que incluyen solamente los compases que deben interpretar), el director es el único que dispone de la partitura completa, el único que tiene la visión de conjunto de la obra.

    Voz única

    La posibilidad de representar la obra de un compositor sin su presencia, que se materializó al consolidarse un mercado internacional de editores musicales, nos conduce a la segunda función básica de un director, la expresiva.

    A pesar del desarrollo que fue experimentando paulatinamente la notación musical para que un autor pudiera transmitir instrucciones sobre el carácter que quería imprimir a los diferentes pasajes de sus piezas, lo cierto es que dicha notación no alcanza en absoluto a precisar la intención que se persigue con la obra. Y es en esta limitación donde reside la infinita gama de interpretaciones de una misma pieza, y donde la dirección de orquesta cobra toda su relevancia.

    Algunos ejemplos ilustran este punto. Gustav Mahler, uno de los compositores más prolijos en anotaciones en las partituras por ser también director de orquesta, señala en un pasaje de su Segunda Sinfonía que “los trombones, violines y violas deben tocar sólo si es necesario para evitar que el coro se desinfle”, dejando así a criterio del director la decisión final. Otras indicaciones tales como “con máximo poder” o “imperceptible, un poco más agitado” dan una idea de las múltiples lecturas que pueden realizarse sobre el carácter de una obra.

    Desde este margen de libertad interpretativa de la partitura, el director elabora su propio modelo mental de cómo debe ser ejecutada una determinada pieza, generándose así versiones personales que pueden llegar a ser muy distintas. Podemos comprobar fácilmente estas diferencias escuchando los primeros compases de la Obertura Coriolano de Beethoven en las versiones de Karajan, Fürtwangler o Savall.

    La Obertura Coriolano dirigida por Karajan con la Berliner Philharmoniker en enero de 1975.

    Líder de grupo

    El siguiente paso para el director consiste en persuadir a un colectivo de decenas o cientos de músicos de que coordinen sus respectivas ejecuciones con esa misma intención expresiva.

    Esta labor requiere de un notable liderazgo, entendido como la capacidad de motivar al colectivo a seguir sus indicaciones interpretativas, incluyendo no solo el tempo sino también la intensidad relativa de cada solista o grupo instrumental, los fraseos o los múltiples matices que terminan dotando de un determinado color a la música.

    Dicho liderazgo se ha ejercido hasta hace poco tiempo, como en tantos otros campos de actividad, a través del poder jerárquico y las actitudes autoritarias. Así, son múltiples las anécdotas de directores como el irascible Toscanini que insultaba frecuentemente a la orquesta, el divo von Karajan que dirigía con los ojos cerrados y apenas hablaba con los músicos o el elegante Claudio Abbado, suave y educado en sus formas pero conocido por susurrar al director artístico al finalizar los ensayos los nombres de los músicos a los que quería fuera de sus conciertos.

    Hoy día los músicos cuentan con más voz en las instituciones, existe una mayor diversidad de todo tipo en las orquestas y ello exige un liderazgo más cercano, abierto y persuasivo.

    El venezolano Gustavo Dudamel, que dirigirá próximamente la Filarmónica de Nueva York, Kirill Petrenko, al frente de la Filarmónica de Berlín, o el jovencísimo Klaus Makkela, recientemente nombrado director titular de la Royal Concertgebouw holandesa, son magníficos ejemplos de directores de orquesta que aportan valor, dejan huella y son capaces de crear un entorno en el que los músicos de la orquesta se sienten estimulados, crecen artísticamente y están motivados para llevar las obras de música a sus estándares más altos.The Conversation

    Cristina Simón, Master en Musicología por la Universidad de La Rioja y Profesora de Comportamiento Organizacional en IE University, IE University

    Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

  • Discurso inaugural de Volodymyr Zelenskyy en 2019. Un ejemplo de líder político

    Transcripción de un discurso que hoy cobra verdadera dimensión y explica con toda claridad el por qué Putín y sus secuaces se sintieron amenazados y por qué desearíamos por las latitudes tropicales escuchar algo así, a un verdadero líder político, aunque fuera de vez en cuando.

    Este post intenta aclarar la mala y escasa información que ha conducido a buena parte de la llamada «derecha» (junto a la izquierda también, pero de esta última ya se sabe qué esperar) a condenar la culpabilidad y desde el primer día a Ucrania y su presidente Zelensky sobre la invasión rusa a Ucrania. Lamentablemente, una sociedad totalmente infantilizada, mediatizada y poco propensa a estudiar a profundidad la historia, tiende a juzgar rápidamente actos y personas sin más respaldo que un par de memes o argumentos a la autoridad. Y con ello no basta. No bastó con el Covid y tampoco basta con la espantosa guerra en Ucrania.

    Por ello, y como muestra también de lo que es un verdadero líder político, transcribimos hoy lo que fue el discurso inaugural de la Administración del ciudadano  Zelensky cuando asumió la presidencia ucraniana en Mayo del 2019. Releyéndolo y a la vista de lo que sucede hoy en Ucrania, no sólo es fácil de catalogarlo como un ejemplo de líder político y un verdadero héroe de nuestro tiempo, sino como un adelantado. Y ello, especialmente,  debería ser cierto para aquella derecha e izquierda rancia que se niega a aceptar que la verdadera posición ética no trata sobre nombres y etiquetas, sino con lo que hacen los hombres cuando se ven enfrentados a ejercer los valores que pregonan. Una derecha ignorante que se sorprendería ver a su citado tantas veces Ronald Reagan en este discurso conmovedor.

    Aquí la transcripción de un discurso que hoy cobra verdadera dimensión y explica con toda claridad el por qué Putín y sus secuaces se sintieron amenazados y por qué desearíamos por las latitudes tropicales escuchar algo así, a un verdadero líder político, aunque fuera de vez en cuando:

    «Queridos ucranianos!

    Después de mi victoria electoral, mi hijo de seis años dijo: «Papá, dicen en la televisión que Zelenskyy es el presidente… Entonces, eso significa que… ¡¿yo soy… el presidente también?!» En ese momento, sonó divertido, pero luego me di cuenta de que era cierto. Porque cada uno de nosotros es el Presidente. No solo el 73 por ciento que votó por mí, sino el 100 por ciento de los ucranianos. Esto no es solo mío, esta es nuestra victoria común. Y esta es nuestra oportunidad común de la que somos responsables juntos.

    No he sido solo yo quien acaba de tomar el juramento. Cada uno de nosotros acaba de poner su mano sobre la Constitución y jurar lealtad a Ucrania.

    Ahora imagínate los titulares: «El presidente no paga impuestos», «El presidente borracho se saltó el semáforo en rojo» o «El presidente roba en silencio porque todo el mundo lo hace». ¿Estarías de acuerdo en que es vergonzoso? A esto me refiero cuando digo que cada uno de nosotros es el Presidente. De ahora en adelante, cada uno de nosotros es responsable del país que le dejamos a nuestros hijos. Cada uno de nosotros, en su lugar, puede hacer todo por la prosperidad de Ucrania.

    Nuestro país europeo comienza con cada uno de nosotros. Hemos elegido un camino hacia Europa, pero Europa no está en alguna parte. Europa está aquí (en la cabeza — Ed.) Y después de que aparezca aquí, estará en todas partes, en toda Ucrania.

    Este es nuestro sueño común. Pero también compartimos un dolor común. Cada uno de nosotros ha muerto en el Donbas. Todos los días perdemos a cada uno de nosotros. Y cada uno de nosotros es un refugiado: el que ha perdido su propio hogar y el que ha abierto la puerta de su hogar, compartiendo el dolor. Y cada uno de nosotros es un trabajador migrante: el que no pudo encontrarse en casa, pero ha encontrado ingresos en un país extranjero, y el que luchando contra la pobreza, se ve obligado a perder su propia dignidad.

    ¡Pero superaremos todo esto! Porque cada uno de nosotros es ucraniano.

    Todos somos ucranianos: no hay ucranianos más grandes o más pequeños, correctos o incorrectos. De Uzhgorod a Luhansk, de Chernigiv a Simferopol, en Lviv, Kharkiv, Donetsk, Dnipro y Odesa, somos ucranianos. Y tenemos que ser uno. Después de todo, solo entonces somos fuertes.

    Hoy hago un llamamiento a todos los ucranianos del mundo. Somos 65 millones. Sí, no se sorprenda: somos 65 millones, los nacidos en suelo ucraniano. Ucranianos en Europa y Asia, en América del Norte y del Sur, Australia y África: ¡hago un llamamiento a todos los ucranianos del planeta!

    Realmente te necesitamos. A todos los que estén listos para construir una Ucrania nueva, fuerte y exitosa, con mucho gusto les otorgaré la ciudadanía ucraniana. Debes venir a Ucrania no para visitar, sino para volver a casa. Te estamos esperando. No es necesario que traigas souvenirs del exterior, pero por favor, trae tus conocimientos, experiencia y valores.

    Eso nos ayudará a comenzar una nueva era. Los escépticos dirán que es imposible, una fantasía. Pero, ¿y si esta es, de hecho, nuestra idea nacional: unirnos y hacer lo imposible contra viento y marea?

    ¿Recuerdas el equipo de fútbol de Islandia en el Campeonato Europeo, cuando un dentista, un director, un piloto, un estudiante y un limpiador defendieron el honor de su país? Nadie creía que pudieran hacerlo, ¡pero lo hicieron!

    Y este debe ser precisamente nuestro camino. Debemos convertirnos en islandeses en el fútbol, ​​israelíes en la defensa de su tierra natal, japoneses en tecnología y suizos en la capacidad de vivir juntos en armonía, a pesar de todas las diferencias.

    Sin embargo, nuestra primera tarea es el alto el fuego en el Donbas. A menudo me han preguntado: ¿Qué precio está dispuesto a pagar por el alto el fuego? Es una pregunta extraña. ¿Qué precio está dispuesto a pagar por la vida de sus seres queridos? Les puedo asegurar que estoy dispuesto a pagar cualquier precio para detener la muerte de nuestros héroes. Definitivamente no tengo miedo de tomar decisiones difíciles y estoy listo para perder mi fama, mis calificaciones y, si es necesario, sin dudarlo, mi posición para lograr la paz, siempre que no renunciemos a nuestros territorios.

    La historia es injusta. Nosotros no somos los que hemos comenzado esta guerra. Pero nosotros somos los que tenemos que terminarlo. Y estamos listos para el diálogo. Creo que el primer paso perfecto en este diálogo será el regreso de todos los prisioneros ucranianos.

    Nuestro próximo desafío es devolver los territorios perdidos. Sinceramente, esta redacción no me parece del todo correcta porque es imposible devolver lo que siempre ha sido nuestro. Tanto Crimea como Donbas han sido nuestra tierra ucraniana, pero la tierra donde hemos perdido lo más importante: la gente.

    Hoy tenemos que devolverles el sentimiento, eso es lo que hemos perdido. A lo largo de los años, las autoridades no han hecho nada para que se sientan ucranianos y comprendan que no son extraños, sino que son nuestra gente, son ucranianos. E incluso si se les otorgan 10 pasaportes diferentes, no cambiará nada. Porque ser ucraniano no es una línea en el pasaporte, ser ucraniano está aquí (en el corazón, Ed.)

    Lo sé con seguridad. Lo sé por los soldados que ahora defienden Ucrania, nuestros héroes, algunos de los cuales hablan ucraniano, mientras que otros hablan ruso. Allí, en primera línea, no hay luchas ni discordias, solo hay coraje y honor. Entonces, quiero apelar a nuestros defensores ahora:

    No puede haber un ejército fuerte en un lugar donde las autoridades no respetan a las personas que cada día sacrifican su vida por la patria. Haré todo lo posible para que sientan el respeto. Esto significa salarios decentes y, lo que es más importante, seguros, condiciones de vida, licencias por vocación después de las misiones de combate y vacaciones para ustedes y su familia. No solo debemos hablar sobre los estándares de la OTAN, debemos crear esos estándares.

    Por supuesto, además de la guerra, hay muchos otros problemas que preocupan a los ucranianos. Entre ellos están las impactantes tarifas de servicios públicos, salarios y pensiones humillantes, precios dolorosos y empleos inexistentes. También está la atención de la salud que se considera que se puede mejorar principalmente por aquellos que nunca han estado en un hospital regular con su hijo. Y luego, también están las míticas carreteras ucranianas que se están construyendo y reparando solo en la imaginación prolífica de alguien.

    Permítanme citar a un actor estadounidense que se ha convertido en un gran presidente estadounidense: «El gobierno no resuelve nuestros problemas. El gobierno es nuestro problema.»

    No entiendo a nuestro gobierno que solo se encoge de hombros y dice: «No hay nada que podamos hacer». No es verdad. Puede. ¡Puede tomar una hoja de papel y un bolígrafo y liberar sus asientos para aquellos que piensan en las próximas generaciones y no en las próximas elecciones! Háganlo y la gente lo apreciará.

    Sus aplausos son bastante tímidos… ¿Supongo que no a todos les gusta lo que estoy diciendo? Lástima, ya que no soy yo, sino el pueblo ucraniano quien dice eso.

    Mi elección demuestra que nuestros ciudadanos están cansados ​​del sistema político pomposo y experimentado que durante 28 años ha creado un país de oportunidades: las oportunidades para sobornar, robar y aprovechar los recursos.

    Construiremos el país de más oportunidades, aquel donde todos sean iguales ante la ley y donde todas las reglas sean honestas y transparentes, iguales para todos. Y para eso, necesitamos personas en el poder que sirvan al pueblo. Es por eso que realmente no quiero mis fotos en sus oficinas, porque el Presidente no es un ícono, un ídolo o un retrato. En su lugar, cuelguen las fotos de sus hijos y mírelas cada vez que tomen una decisión.

    Puedo continuar, pero los ucranianos quieren acciones, no palabras. Entonces, queridos diputados! He designado la inauguración del lunes, un día laboral, que tiene un beneficio: significa que estamos listo para trabajar.

    Por lo tanto, les pido que aprueben:

    1. La ley de supresión de la inmunidad parlamentaria.

    2. La ley que establece la responsabilidad penal por enriquecimiento ilícito.

    3. El ansiado Código Electoral y las listas abiertas.

    Además, descarten:

    1. Jefe del Servicio de Seguridad de Ucrania.

    2. Fiscal General de Ucrania.

    3. Ministro de Defensa de Ucrania.

    Ciertamente, esto no es todo lo que podría hacer, pero por ahora, será suficiente.

    Tendrán dos meses para hacerlo. Háganlo. Y llévense todas las medallas por ello, no es un mal movimiento antes de las elecciones parlamentarias anticipadas. Disuelvo la Verkhovna Rada de la octava convocatoria.

    ¡Gloria a Ucrania!

    Y finalmente:

    ¡Querida Nación!

    Toda mi vida traté de hacer todo lo posible para que los ucranianos se rieran. Esa era mi misión. Ahora haré todo lo posible para que los ucranianos al menos no lloren más.»

  • A 10 años de su muerte, las lecciones que dejo Steve Jobs

    Ayer se cumplían 10 años de la muerte de Steve Jobs, el creador del imperio Apple, un hombre que ha dejado su huella inmutable en la industria de la tecnología.

    Steve Jobs no era ingeniero ni diseñador, pero fue uno de los mayores usuarios de tecnología de todos los tiempos, y eso marcó la diferencia. La razón por la que Jobs se convirtió en una leyenda se debió a su visión especial; sus ganas de cambiar el mundo.

    Observó los productos desde el punto de vista del cliente: ¿cómo y por qué los usarían? Siempre se centró en los beneficios que los productos de Apple podían ofrecer y en lo sencillos y fáciles de usar que eran. Terminó ofreciendo productos que ni siquiera eran necesarios, pero que finalmente se convirtió en una necesidad para millones y abrió paso a un mundo de posibilidades para las generaciones venideras.

    Como legado, además de sus productos, dejó estas lecciones prácticas de liderazgo que surgen de su experiencia empresarial:

    Simplificar.

    Jobs exigió que el iPod no tuviera botones; incluido un interruptor de encendido/apagado. Esto parecía inverosímil para los ingenieros que trabajaban en el proyecto, pero Jobs no se doblegó. Los ingenieros fueron llevados al límite y, como resultado, se inspiró la rueda de desplazamiento.

    Jobs indica “ese ha sido uno de mis mantras: concentración y simplicidad. Lo simple puede ser más difícil que lo complejo: tienes que trabajar duro para tener un pensamiento limpio y hacerlo simple. Pero al final vale la pena porque una vez que llegas allí, puedes mover montañas».

    Enfocarse.

    Después de ser despedido de su propia empresa, Steve Jobs regresó y una de las primeras decisiones que tomó fue recortar proyectos y dejar solo los 4 primeros. Dijo: «Hagamos cuatro cosas y hagámoslas espectacularmente bien».

    Asumir la responsabilidad.

    Si lidera, es responsable de todo el proceso. Tanto es así que Apple siempre creó productos que, en general, no son directamente compatibles con otras marcas. Argumentó que era la única forma de asumir la plena responsabilidad por el proceso, el flujo, la operación y la experiencia de cada usuario.

    Si te quedas atrás, da un salto hacia adelante.

    Las computadoras Mac no venían con grabadoras de CD, lo que sí hizo su competidor de Windows, Microsoft. Jobs y su equipo siguieron adelante con la creación de iTunes, un sistema de almacenamiento multidispositivo que cambió la industria de la música.

    No es el dinero, es el impacto.

    El origen de toda gran idea es la idea en sí, y el dinero vendrá además. Steve dijo: «Concéntrese en crear un gran producto, los beneficios seguirán. Ser el hombre más rico del cementerio no me importa … irme a la cama por la noche diciendo que hemos hecho algo maravilloso … eso es lo que me importa».

    La innovación no tiene nada que ver con la cantidad de dólares que tiene en I + D. Cuando Apple presentó la Mac, IBM estaba gastando al menos 100 veces más en I + D, según la revista Fortune. No se trata de dinero. Se trata de las personas que tienes, cómo te dirigen y cuánto obtienes.

    No es lo que se dice, es cómo se dice.

    Las conferencias magistrales de Jobs y los lanzamientos de productos cautivaron a las audiencias. No todos los productos de Jobs eran los más innovadores del mercado, independientemente de la forma en que los consumidores los percibieran. Parte de esto fue la meticulosa exigencia de Jobs de mantener el secreto en torno a los productos. Este secreto ayudó a alimentar los deseos de los consumidores por el producto una vez que fueron revelados.

    Ese es el punto crítico: la percepción se convierte en realidad. Parte del éxito de Jobs se basó en la noción de que “Sus clientes sueñan con una vida mejor y más feliz. No mueva los productos. En cambio, enriquezca vidas «.

    Luchar por la perfección.

    La noche antes de la apertura de la primera tienda Apple, a Jobs no le gustó el aspecto de las baldosas, por lo que las hizo romper y reemplazar. Justo antes del lanzamiento del iPod, Jobs hizo que se reemplazaran todas las tomas de auriculares para que hicieran más clic.

    No aceptar un no por respuesta.

    Steve Jobs era famoso por ser extremadamente audaz y claro en lo que quería. No rehuyó repetir la misma pregunta una y otra vez hasta que obtuvo una solución o una respuesta. La gente solía evitar las confrontaciones directas con él porque sabían que era tan lógico y convincente que se verían obligados a ponerse de acuerdo en términos que tal vez ni siquiera les agradaran.

    No preocuparse por la realidad.

    A Steve no le importaba mucho la realidad. Obligó a los ingenieros que trabajaban con él a crear productos que eran imposibles de producir antes de que Apple llegara allí. Ya fuera el delgado Macbook o el sofisticado iPhone, su visión y negación de la realidad los inspiraron.

    Y finalmente, una de sus frases más famosas: “Quédate hambriento, quédate tonto. Ve por más. Pregunta, descubre, cree.”, Extraído del famoso discurso que pronunció en la Universidad de Stanford a los estudiantes que admiraban, perplejos, a un hombre debilitado por su enfermedad pero que les transmitía lo que mejor sabía hacer: la pasión por convertir su sueño en realidad.

  • Las fortalezas del carácter son fundamentales si se quiere liderar un país hacia el desarrollo

    Crear un camino de la pobreza a la prosperidad es un objetivo para muchos líderes nacionales y el objetivo a menudo declarado de muchas organizaciones internacionales de desarrollo públicas y privadas. Pero para los muchos países del mundo cuyas poblaciones aún no han disfrutado de los frutos de la prosperidad, ¿qué se necesita para realizar esta ambición común? ¿Quién debería desempeñar qué papel?

    Durante los últimos catorce años, el Legatum Prosperity Index ha ofrecido una visión única de lo que impulsa el progreso en las naciones de todo el mundo. En este último informe del Legatum Institute, denominado  How Nations Succeed: Analyses of National Transformation, se busca dar una respuesta holística a este par de preguntas.

    La prosperidad implica mucho más que riqueza: va más allá de lo financiero a lo político, lo judicial y el bienestar y el carácter de una nación; se trata de crear un entorno en el que todas las personas puedan alcanzar su máximo potencial. Una nación es próspera cuando tiene instituciones sólidas y eficaces, una economía abierta y personas que están sanas, educadas y seguras. Estos principios básicos de la prosperidad son comunes a todas las naciones en desarrollo.

    Los países que se ubican en la mitad superior del Legatum Prosperity Index tienden a tener un conjunto de características discernibles. El nivel de conflicto es mínimo, o al menos contenido. Las libertades esenciales se respetan en su mayoría y los gobiernos son en su mayoría competentes y responsables. Las economías funcionan relativamente bien, con suficiente diversificación y productividad para mantener el empleo mayoritariamente asalariado y niveles de PIB per cápita superiores a $ 3500. Además, existen tasas relativamente bajas de mortalidad relacionada con la pobreza, mientras que los estándares de atención médica y educación son suficientes para satisfacer las necesidades básicas de la mayoría de la población.

    Si bien estas son las características generales de los países que brindan prosperidad a sus ciudadanos, las preguntas que aborda este informe constituyen un elemento central de la política de desarrollo. Una mala formulación de políticas no solo cuesta valiosos recursos financieros y capital político; cuesta tiempo. Tiempo en el que más niños podrían asistir a la escuela, más mujeres podrían sobrevivir al parto y más personas pudieron ver sus propias aspiraciones realizadas. También, el diseño de la política tiene un impacto a largo plazo. Una investigación sobre la dependencia de caminos de la infraestructura romana ha demostrado que dos mil años después, la actividad económica sigue más densamente concentrada alrededor de donde se construyeron esos caminos.  Dicho de manera más simple: las decisiones que se tomen hoy tendrán un impacto en el desarrollo de las naciones durante siglos.

    Así como la prosperidad de las naciones ha evolucionado durante los últimos 60 años, también lo ha hecho nuestra comprensión de la naturaleza del desarrollo. En su libro de 1960, Stages of Economic Growth, Walt Rostow postuló que había cinco etapas distintas de economía y desarrollo institucional a través del cual transitan las naciones: sociedad tradicional, condiciones previas para el despegue, el despegue, la conducción hasta la madurez y la era de alto consumo masivo. Él también sugirió que era posible acelerar el ritmo al que los países avanzaban estas etapas con ayuda externa, es decir, la llamada cooperación internacional de países desarrollados a los menos desarrollados, a través de instituciones multilaterales, ONGs, etc. Pero como escribió Peter Bauer en su libro Dissent on Development, en una crítica específica a Rostow, ‘las sociedades no son aviones que despegan en un momento verificable para un destino específico y, a partir de entonces, sólo hay que esperar progresar sin interrupción. ‘

    Hay pocas razones para creer que el desarrollo es un proceso bien ordenado y un proceso predecible. De hecho, la mayor parte de la historia humana sugiere precisamente lo contrario. Los diversos campos de la investigación actual sobre lo que caracteriza, cataliza y sostiene a los procesos de desarrollo nacional son amplios y divergentes.

    Esto se ve aún más confuso por los patrones de crecimiento inconsistentes de las naciones en el pasado siglo. Está claro que el desarrollo no es un proceso lineal. Los países tienen buenos y malas décadas, y el progreso pasado no es garantía de éxito futuro. La literatura sobre desarrollo está repleta de ejemplos de países que fueron marcados para el éxito, pero cayeron en ciclos de violencia y pobreza, y viceversa.

    Para respaldar el análisis de este informe, los investigadores de Legatum tomaron un conjunto de países que, en 1960, habían sido identificados como subdesarrollados en términos tanto económicos como sociales y analizaron los patrones detrás de sus trayectorias de desarrollo contrastantes entre sí.

    En 1960, un nivel anual de PIB per cápita de $ 1,500 representaba a un país de rango medio. Asimismo, una esperanza de vida de 60 años representaba un país de nivel medio. En consecuencia, se utilizaron medidas para establecer el punto de referencia de 1960 para la prosperidad. Para que un país que comenzó por debajo de este umbral de 1960 sea un ejemplo de desarrollo exitoso, se incluyeron a aquellos cuya esperanza de vida ha aumentado desde entonces a más de 70 años, el PIB per cápita a más de $ 3500 y la tasa de crecimiento anual a más del 3,5%.

    De aproximadamente una docena de países que satisfacen estos criterios, se seleccionaron seis para el análisis en este informe: Botswana, Colombia, República Dominicana, Indonesia, Mauricio y Sri Lanka. Para contrastar estos ejemplos, se eligieron algunos ejemplos menos exitosos, donde el PIB per cápita actual es menos de $ 3500 y donde la tasa de crecimiento anual per cápita ha estado por debajo del 2%. Hubo muchos ejemplos de este tipo, de los cuales se eligieron cuatro con experiencias variadas: Kenia, Jordania, Nicaragua y Sierra Leona.

    Una característica notable de estas diferentes categorías de países es que todos los países que han tenido éxito ocupan posiciones superiores al puesto 80 en el Legatum Prosperity Index; y, en consecuencia, las naciones menos exitosas se ubican en la mitad inferior del Índice. La intención de los investigadores del Legatum ha sido en todo momento centrarse en lo que parece haber funcionado, así como en lo que no. En consecuencia, este informe no se centra ni en los mejores ni en los peores ejemplos de desarrollo nacional, sino más bien en aquellos que se han movido de más cerca de abajo a arriba de la mitad del Índice. Estas naciones muestran que el ‘éxito’ no se limita al crecimiento estratosférico de Corea del Sur o la madurez institucional de Suecia. Su experiencia en los últimos sesenta años –de desarrollo vacilante y poco glamoroso—ha sido el potencial para ofrecer la mejor guía a los encargados de formular políticas en aquellas naciones que siguen sumidas en la pobreza en la actualidad.

    Como tal, este informe hace una contribución oportuna al debate en curso sobre la validez y eficacia de la ayuda. Es correcto cuestionar si el enfoque internacional actual de la ayuda está colaborando, o incluso obstaculizando, la capacidad de las personas, las comunidades y las naciones para desarrollar su potencial único. Incluso los defensores más comprometidos de la ayuda se verían obligados a admitir que los más de $ 1 billón de ayuda para el desarrollo entregados a las naciones africanas entre 1960 y 2010 no han logrado crear el nivel de prosperidad previsto por los donantes. En cambio, este informe arroja luz sobre una tendencia clara y convincente: la ayuda ha demostrado ser más eficaz cuando se orienta en apoyo de las prioridades de desarrollo de las propias naciones, en particular mediante el apoyo a los esfuerzos para crear capacidad no solo en sectores críticos como la salud y la educación, sino también para mejorar la calidad de la gobernanza, ya sea la administración o el poder judicial. Cuando se usa adecuadamente, la ayuda puede ayudar a reforzar el proceso de desarrollo, pero no sustituye a las naciones que están construyendo sus propios caminos desde la pobreza a la prosperidad.

    Esta comprensión conduce a una conclusión fundamental, una que se encuentra en el corazón del informe: en última instancia, las naciones deben desarrollarse por sí mismas. Esto coloca la responsabilidad del progreso en los propios líderes de los países en desarrollo. Sin embargo, esto requiere mucho más que perspicacia política y competencia administrativa. En especial, requiere que los líderes sean hombres y mujeres de visión y carácter, comprometidos a colocar el desarrollo a largo plazo de sus naciones por encima de los imperativos políticos a corto plazo.

    En resumen, requiere líderes virtuosos.

    Este informe deja en claro que dicho liderazgo puede marcar la diferencia. Entre el éxito y el fracaso, entre la pobreza y la prosperidad. La determinación de los líderes de hacer lo correcto ha demostrado ser fundamental para el desarrollo de los países más exitosos en este informe: garantizar la integridad del estado de derecho al someterse a él, haciendo cumplir un fallo judicial incluso contra el propio gobierno, establecer una transferencia de poder sin problemas al dejar el cargo voluntariamente y permitir un crecimiento económico sostenido enfrentando los intereses creados, resistiendo la tentación de favorecer a la propia tribu, que hacen que las naciones no sean competitivas, son el tipo de decisiones desinteresadas que fortalecen las instituciones y la confianza en el gobierno.

    Independientemente de sus desafíos y oportunidades, una nación no puede y no se desarrollará hasta que un cuadro de liderazgo interno esté preparado para asumir el manto de la reforma. Los líderes de los países más exitosos que se describen en el reporte, a su manera, han alineado estos desafíos y oportunidades con sus propios imperativos políticos internos. La formación de instituciones, la confianza y el fomento del crecimiento económico son, en última instancia, función de estos procesos internos.

    Las experiencias de estas naciones también sugieren que el desarrollo exitoso depende de algo más que la simple competencia ejecutiva de los líderes. También depende igualmente del carácter de los líderes. Su determinación de priorizar la prosperidad de su nación sobre la suya propia, de gobernar para unir en lugar de dividir, y de establecer una visión para su nación, es clave para la solidez de las instituciones que sustentan el contrato social.

    El proceso de desarrollo nacional puede ser un proceso complicado y, a menudo, no lineal. Las variadas experiencias de las naciones del estudio sirven para ilustrar la enorme complejidad de la prosperidad. Sus historias también ponen de relieve la naturaleza intrínsecamente holística e interrelacionada de la prosperidad: las mejoras aisladas en un área de la formulación de políticas pueden deshacerse fácilmente si se descuidan otras.

    Sin embargo, se requiere más investigación para determinar dónde pueden estar los umbrales de lo suficientemente bueno y la importancia relativa de estas diferentes áreas. Se ha observado que el liderazgo nacional importa; que el desarrollo es un proceso impulsado internamente de cambio de comportamiento masivo; que los presidentes y primeros ministros no son simplemente ejecutores de políticas, sino agentes de cambio ellos mismos; y que la naturaleza y la calidad del liderazgo están indeleblemente vinculadas a las experiencias del individuo. Debido a la naturaleza variable del liderazgo, es poco probable que el proceso de desarrollo se pueda determinar por completo. Queda demasiado sujeto a la personalidad, y a la pura suerte, para pretender que es posible predecir con certeza la trayectoria a largo plazo de una nación. No obstante, la adopción de una política mínima viable en las áreas clave del desarrollo probablemente resultará, en el transcurso de décadas, en un camino hacia la prosperidad.

    Los ejemplos de progreso contenidos en el estudio deberían proporcionar una fuente de inspiración para todos aquellos que están decididos a ver que las personas de todas las naciones alcancen su potencial único. La construcción de la prosperidad es inevitablemente una empresa abrumadora para las naciones de cualquier región y en cualquier momento de su historia. Sin embargo, este informe demuestra de manera convincente que no solo es posible, sino que está al alcance de todas y cada una de las naciones.

    La importancia de las ideas es la clave y motor de la prosperidad. Las ideas forjan líderes con carácter y fortaleza para conducir a los individuos de una nación hacia su desarrollo. Un líder que se presuma de tal diciendo que es pragmático, terminará en un rotundo fracaso, téngalo en cuenta para la próxima vez que vote.

    Informe completo PDF, descargar aquí

    Fuentes: Legatum Institute, Atlas Network.

  • El legado de sabiduría que deja Jack Ma, no solo para Alibaba, sino para cualquier empresa que quiera mantenerse competitiva

    La semana pasada fue la fiesta de despedida de Jack Ma y como siempre, su personalidad, casi al estilo de una estrella de rock, se hizo notar. Sin embargo, más allá de la excentricidad de las pelucas, poses y guitarras, un lloroso Jack Ma dejaba entrever lo costoso de dejar el poder, situación más que común, especialmente en aquellos empresarios que han levantado un imperio basado en sus habilidades, los tradicionales CEOs familiares. Durante una celebración de cuatro horas en un estadio con capacidad para 80,000 personas, el multimillonario presidente ejecutivo de Alibaba cumplió su promesa de hace un año de entregar las riendas de Alibaba, al CEO Daniel Zhang.

    Dar un paso al costado no siempre es sencillo. “Debido a los límites físicos de la capacidad y energía de uno, nadie puede asumir las responsabilidades del presidente y del director ejecutivo para siempre” dijo. Pero el fundador del gigante chino del e-commerce, escribió una carta de despedida de la empresa en la que otros pueden encontrar inspiración: da sus tres consejos fundamentales para ser un líder en épocas de grandes cambios, sobre todo, tecnológicos.

    Las » dosis de sabiduría» de Jack Ma son, en principio, tres y están absolutamente relacionadas entre sí.

    -No puedes hacer todo por ti mismo.

    -No durarás para siempre.

    -Para un verdadero éxito, su empresa debe poder continuar sin usted.

    Sobre la primer cuestión, al inicio, el emprendedor cumple todas las funciones empresariales, pero a medida que progresa y como parte indispensable, es necesario concentrarse en lo que mejor sabe cada uno y conocer sus limitantes, rodearse de los mejores. Jack Ma pasó de ser un simple profesor de inglés a un emprendedor del comercio online. Con frecuencia, el fundador comienza con la idea pero después profesionaliza su estructura, agregando expertos en gestión.  Ningún empresario puede pensar que llegará a la meta solo, todos necesitan ayuda para cruzarla.

    La segunda razón es más difícil de asumir aún, a pesar de ser la más lógica. Todos somos mortales y eso es algo difícil de aceptar para los grandes líderes, pero que Jack Ma entendió rápido que no iba a tener la energía necesaria para poder seguir haciendo negocios a ese nivel de competencia donde juegan no sólo Alibaba, sino Ebay, Amazon,Google y los más grandes de Internet. Es difícil hablar de nuestra muerte porque vivimos toda nuestra vida sin pensar en morir, pero es inevitable; todos vamos a morir algún día. La planificación avanzada permite a las personas recopilar la información y crear un plan lógico con una mente clara, en lugar de tomar decisiones sobre la marcha cuando el líder muere en forma inesperada.

    Por último, dejar una empresa preparada para manejarse por procesos, altamente eficiente, donde cada parte genera valor sin la dependencia de los individuos que la componen, es la meta a la cual llegan pocas compañías sin pasar por dolorosos aprendizajes, ventas, quiebras o en el peor de los casos, no llegan y se disuelven antes. A diario vemos compañías, especialmente familiares, que por diversas razones (conflictos internos, egos, el «a nosotros no nos va a pasar»), no toleran estructuras y al final caen.

    Para que el éxito  sea sustentable en el tiempo, la empresa debe poder subsistir sin la influencia de su fundador. Jack Ma lo explicó a los accionistas, clientes y empleados en su emotiva carta de despedida: “Habiendo sido entrenado como profesor, me siento extremadamente orgulloso de lo que he logrado. Los maestros siempre quieren que sus alumnos los superen, por lo que lo más responsable que puedo hacer para mí y para la empresa es permitir que las personas más jóvenes y con más talento asuman los roles de liderazgo para que puedan heredar nuestra misión ‘para que sea más fácil hacer negocios en cualquier lugar’».

    La enseñanza que nos deja esta brillante y planificada sucesión, es la importancia de establecer la gobernanza en las empresas. Hoy en día muchas empresas familiares, medianas y grandes, se han ido retirando, como familia, de la gestión operativa y han creado sus casas matrices, o holdings. La idea es dejar fluir a la empresa con un poco más de distancia, con un mecanismo de contratación de personal profesional, con ciertos protocolos y perfiles, que sean disruptivos del mercado.  La academia denomina a este proceso corporativizar o instalar Gobierno Corporativo. Y atención, el gobierno corporativo no se trata a mi entender de un tema regulatorio, o de querer mostrarse «cumpliendo», es un tema de sobrevivencia empresarial, con verdadera responsabilidad en los procesos, planes y estrategias. Todo lo demás es carpintería.

    Para quienes están interesados, aquí el texto completo de la carta.

    Estimados clientes, colaboradores y accionistas de Alibaba:

    Hoy, cuando celebramos el décimo noveno aniversario de Alibaba, me complace compartir algunas noticias con ustedes: con la aprobación de nuestra junta directiva, dentro de un año, el 10 de septiembre de 2019, que también coincide con el 20º aniversario de Alibaba, el director ejecutivo Daniel Zhang me sucederá como presidente de la junta de Alibaba Group. Mientras permanezca como presidente ejecutivo en los próximos 12 meses, trabajaré estrechamente con Daniel para asegurar una transición exitosa y sin problemas. A partir de entonces, permaneceré en la junta directiva de Alibaba hasta nuestra reunión anual de accionistas en 2020.

    He pensado y preparado mucho en este plan de sucesión durante diez años. Me complace anunciar el plan hoy gracias al apoyo de Alibaba Partnership y nuestra junta directiva. También quiero ofrecer un agradecimiento especial a todos los colegas de Alibaba y sus familias, porque su confianza, apoyo y nuestra empresa conjunta en los últimos 19 años nos han preparado para este día con confianza y fortaleza.

    Esta transición demuestra que Alibaba ha avanzado al siguiente nivel de gobierno corporativo de una compañía que depende de individuos, a uno construido en sistemas de excelencia organizacional y una cultura de desarrollo de talento.

    Cuando se fundó Alibaba en 1999, nuestro objetivo era construir una empresa que pudiera enorgullecer a China y al mundo y una que pudiera cruzar entre tres siglos y durar 102 años. Sin embargo, todos sabíamos que nadie podía quedarse con la compañía durante 102 años. Una Alibaba sostenible tendría que construirse sobre una gobernanza sólida, una filosofía centrada en la cultura y la coherencia en el desarrollo del talento. Ninguna empresa puede confiar únicamente en sus fundadores. De todas las personas, debería saber eso. Debido a los límites físicos en la capacidad y la energía de una persona, nadie puede asumir las responsabilidades del presidente y director general para siempre.

    Nos hicimos esta pregunta hace 10 años: ¿cómo podría Alibaba lograr un crecimiento sostenible después de que Jack Ma abandone la empresa?

    Creíamos que la única forma de resolver el problema de la sucesión del liderazgo corporativo era desarrollar un sistema de gobierno basado en una cultura y mecanismos únicos para desarrollar talentos y sucesores consistentes. Durante los últimos 10 años, seguimos trabajando en estos ingredientes.

    Habiendo sido formado como profesor, me siento extremadamente orgulloso de lo que he logrado. Los maestros siempre quieren que sus alumnos los superen, por lo que lo más responsable que puedo hacer para mí y para la empresa es permitir que las personas más jóvenes y con más talento asuman los roles de liderazgo para que puedan heredar nuestra misión para que sea más fácil hacer negocios en cualquier lugar.

    Llevar a cabo esta misión para ayudar a las pequeñas empresas, los jóvenes y las mujeres de todo el mundo es mi pasión. Esta no es solo nuestra intención desde el primer día, sino que me siento bendecido por tener esta oportunidad. Realizar el sueño detrás de esta misión requiere la participación de mucha más gente que solo Jack Ma y el esfuerzo persistente de las generaciones de Alibaba.

    Alibaba es asombroso no por nuestro negocio o escala o logros. Lo mejor de Alibaba es que nos unimos bajo una misión y visión común. Nuestro sistema de asociación, cultura única y equipo talentoso han establecido una base sólida para el legado de nuestra empresa. De hecho, desde que entregué las responsabilidades del CEO en 2013, la compañía ha funcionado sin problemas durante cinco años gracias a estos ingredientes institucionales.

    El sistema de asociación que desarrollamos es una solución creativa para el buen gobierno y la sostenibilidad, ya que supera varios desafíos que enfrentan las empresas de escala: innovación continua, sucesión de líderes, responsabilidad y continuidad cultural. A lo largo de los años, al iterar nuestro modelo de gestión, hemos experimentado y mejorado el equilibrio correcto entre sistemas e individuos. Simplemente confiar en individuos o seguir ciegamente un sistema no resolverá nuestros problemas. Para lograr un crecimiento sostenible a largo plazo, necesita el equilibrio adecuado entre sistema, personas y cultura. Tengo plena confianza en que nuestro sistema de asociación y los esfuerzos para salvaguardar nuestra cultura ganarán con el tiempo el amor y el apoyo de los clientes, empleados y accionistas.

    Desde la fundación de la compañía en 1999, hemos comentado que el futuro de Alibaba tendrá que depender de “gran cantidad de talento” para permitirnos repasar nuestros planes de sucesión de gestión. Después de años de arduo trabajo, Alibaba de hoy cuenta con un grupo de talento de clase mundial en calidad y cantidad. El maestro en mí se siente extremadamente orgulloso de nuestro equipo, nuestro liderazgo y nuestra cultura única impulsada por la misión, así como por el hecho de que continuamos desarrollando líderes empresariales excepcionales y talentos profesionales como Daniel Zhang.

    Daniel ha estado con Alibaba Group durante 11 años. Desde que asumió el cargo de director ejecutivo, ha demostrado su excelente talento, su visión para los negocios y su liderazgo decidido. Bajo su dirección, Alibaba ha visto un crecimiento constante y sostenible durante 13 trimestres consecutivos. Su mente analítica es incomparable, aprecia nuestra misión y visión, acepta la responsabilidad con pasión y tiene las agallas de innovar y probar modelos de negocios creativos. Merecidamente, los medios de noticias de negocios de China lo nombraron el CEO número 1 en 2018. Por estas razones, él y su equipo se han ganado la confianza y el apoyo de clientes, empleados y accionistas. Comenzar el proceso de pasar la antorcha de Alibaba a Daniel y su equipo es la decisión correcta en el momento adecuado, porque sé que al trabajar con ellos estoy listo y confío plenamente en nuestra próxima generación de líderes.

    En cuanto a mí, todavía tengo muchos sueños que perseguir. Quienes me conocen saben que no me gusta estar ocioso. Planeo continuar mi papel como socio fundador en la Alibaba Partnership y contribuir al trabajo de la alianza. También quiero volver a la educación, lo que me emociona con tanta bendición porque esto es lo que amo hacer. El mundo es grande, y todavía soy joven, así que quiero probar cosas nuevas, ¿y si se pueden realizar nuevos sueños?

    Lo único que puedo prometer a todos es esto: «Alibaba nunca fue sobre Jack Ma, pero Jack Ma siempre pertenecerá a Alibaba».

  • Antigua sabiduría oriental: Para ser un líder recto no hay que controlar demasiado ni ser muy crítico

    Los principios para un buen liderazgo se aplican en todos los niveles de la jerarquía social, ya sea para gobernar un país, manejar un negocio, mantener la casa en orden o tener un matrimonio positivo. Uno de los asuntos clave es la forma en la que los líderes tratan y ven a la gente por la cual son responsables.

    Hay una historia en el “Hagakure”, uno de los textos clásicos japoneses de Bushido, escrito por Yamamoto Tsunetomo en 1716, en la que se describe una discusión sobre detallar los pagos para encontrar un posible mal uso de los fondos. En la historia, un hombre que se opone a la idea dice: “no es tan beneficioso como piensas”.

    El hombre cita un dicho del texto confuciano Kung Tzu Chia Yu, el cual dice “El pez evita la corriente de agua clara; un hombre muy sensato no amasa seguidores”.

    Luego se explayó y dijo: “Los peces pueden sobrevivir y prosperar escondiéndose bajo las algas y en las sombras de cosas en el agua. No prestar atención a las pequeñas faltas le permite a la clase baja vivir en paz. Esto también se trata de asuntos de conducta”.

    Las ideas de no controlar en exceso, no armar programas arrasadores que castigan tanto al culpable como al inocente, y tampoco ser demasiado crítico cuando se trata de faltas menores, todos estos son elementos clave para un buen liderazgo.

    Un buen líder presta atención a las dificultades y necesidades de los que están por debajo de él, y también entiende que nadie es perfecto. Él es estricto consigo mismo, pero indulgente con los demás.

    Muchos de los sistemas totalitarios de gobierno invierten este principio, entre ellos el fascismo, el comunismo y el socialismo. Ellos predican, por el contrario, que la gente debe adaptarse absolutamente al líder: un líder debe ser estricto con sus subordinados pero indulgente consigo mismo.

    Bajo el comunismo, en particular el de Vladimir Lenin, se predicaba la idea de “partidismo”, donde no se toleraban medias tintas sobre ningún asunto. Bajo el concepto de Karl Marx del “materialismo dialéctico”, el punto medio se eliminaba de cualquier asunto social.

    El comunismo predica que cualquier desviación menor de sus objetivos o ideales debería ser tratado con la respuesta más dura posible.

    Del mismo modo, muchos de los movimientos de hoy, que tienen sus raíces en el comunismo, demandan absoluta tolerancia a cualquier forma de decadencia moral, pero piden cero tolerancia a cualquier opinión que se oponga a estas.

    Han eliminado el valor de la tolerancia, irónicamente bajo la bandera de la tolerancia. Y al hacerlo así, han también destruido uno de los cimientos de la armonía social.

    Con el comunismo, esta destrucción de la armonía social es intencional. El comunismo cree que la lucha social ayudará a la sociedad a evolucionar, y por eso intenta crear antagonismos entre la gente de todos los niveles sociales. Y al usar su “propaganda de agitación”, intencionalmente agita el odio y la furia en sus seguidores para ser usados como armas de los líderes del partido.

    El principio de no ser demasiado duro o ser tolerante con las pequeñas faltas se alinea también con la armonía en nuestras relaciones sociales, amistades y lazos familiares.

    En un hogar, si un padre es demasiado duro o quisquilloso, sus hijos no lo querrán; tal como lo harían con un padre que no pone ningún límite o estándar.

    En un matrimonio, si un hombre no le da espacio a su esposa y la sigue en cada movimiento, ella lo resentirá; tal como lo haría si él se fuera al otro extremo y la ignorara por completo.

    Actuando así, la desconfianza puede generar razones para desconfiar; y ser demasiado crítico puede causar que una persona cimente sus fallas. Según los principios del Taiji (yin-yang), donde hay un vacío, se llenará; y donde se empuje, habrá un tirón.

    En la antigua China, típicamente el gobierno no se extendía más allá del nivel de condado, con el conde. Por debajo de eso, se les daba a las familias y a las organizaciones fraternales la libertad de manejar sus propios asuntos, y el gobierno solo asistía a la sociedad para que sea autosuficiente.

    Según las “Seis enseñanzas secretas de T’ai Kunkg”, un antiguo libro chino sobre gobierno y asuntos militares, un líder “que se distingue en la administración de un Estado, gobierna al pueblo como los padres gobiernan a sus hijos queridos, o como un hermano mayor actúa hacia su querido hermano menor”.

    En él dice que un líder sabio se enfoca en que el pueblo esté tranquilo, mientras que un líder digno se enfoca en ayudar a la gente a lograr vidas buenas y rectas. Una persona necia, en cambio, no puede ser recta, y entonces se enfoca en luchar contra otros. En el mismo sentido, dice que “cuando el gobernante hace labores, los castigos son numerosos. Cuando los castigos son numerosos, el pueblo está en problemas… Nadie, de cualquier posición, podrá tener una vida estable, y las generaciones no tendrán paz por muchos años”.

    Para llevar tranquilidad a la vida de la gente, el libro dice que “el Cielo tiene sus formas constantes”, y de forma similar, que “la gente tiene sus vidas normales”. Al ayudar a la gente a ser autosuficiente, en concordancia con la forma natural de la vida normal de una persona, mucho es posible. “Si compartes la vida con Todo bajo el Cielo, luego Todo bajo el Cielo estará tranquilo”.

    Por Joshua Philipp

  • ¿Realmente nuestros gobernantes son necesarios?

    El Poder Ejecutivo está perdido. Se han ido convenientemente a Rusia, en una visita diplomática justo en medio del Mundial de Fútbol. Y después de las visitas iniciales, pareciera que éstos han desaparecido. Están en Panamá, siguen en Rusia, no sé. No ha sido muy transparente este viaje, pese a que todos lo pagamos.

    Lo cierto es que la ausencia del Presidente y la Vicepresidente de los medios, deja claro una cosa. ¿Son éstos realmente necesarios? No me refiero a los viajes, sino a las figuras del Ejecutivo y no a éstas, sino a todas. Total, este gobierno se ha caracterizado totalmente por su falta de grandes iniciativas que requieran del uso de capital político. Más que todo se han dedicado a arrojar subsidios a los problemas, pagándoles con más deuda, dejar que la fuerza pública se auto administre renunciando al deber del control civil sobre ésta, a continuar planes de obras dejados por el gobierno anterior, y de firmar e implantar todo lo que la OCDE, el GAFI y la Unión Europea les pidan.

    Para eso no se necesita tener presidentes o vicepresidentes con algún tipo de liderazgo político; con un administrador interino es suficiente. Estamos ante un gobierno que no aspira a grandes reformas de nuestro sistema económico y político, que no aspira a tomar grandes iniciativas internacionales. Así que no se necesita una gran dirigencia; es más, es posible que no necesitemos nada.

    Nuestros jefes del ejecutivo están desaparecidos, y sin embargo, Panamá no se ha caído en pedazos, esto es positivo, significa que Panamá es un país estable, y realmente los problemas diarios de Panamá son solucionables sin grandes esfuerzos políticos que nuestro ejecutivo no tiene la menor intención de hacer de todas maneras. Así que todo sigue igual.

    Cuando un estado está funcionando, un gobierno no es obligatoriamente una necesidad. Bélgica o Alemania han estado meses sin fijar gobierno, y todo sigue igual; es más, la economía crece. Un ejecutivo fuerte solo es necesario cuando se intentan hacer grandes reformas, algo que en Panamá no se hace desde los años 90s del siglo pasado. Entonces ¿para qué queremos un ejecutivo tan fuerte como el que tiene la constitución de 1972?  Se habla mucho de llamar a una Asamblea Constituyente, un gobierno hasta ahora alérgico a las grandes reformas, que inclusive es alérgico a las reformas parciales, decide proponer la reforma más peligrosa por ser la más profunda de todas. Una Asamblea Constituyente, que reforme toda la pirámide de Kelsen desde la cabeza, dejando al país en medio de un limbo jurídico unos meses, sin ni siquiera poder decir qué se quiere arreglar con la Constituyente.

    Porque si hay algo que reformar o cambiar la Constitución, una de las cosas más importantes que se deben tocar es el presidencialismo excesivo, que como estamos viendo es innecesario para el funcionamiento del Estado y es una fuente de corrupción y clientelismo.

    Cuando hablamos de Constituyente, casi todas las partes lo que quieren es presentar una carta al Niño Dios, con una especie de lista de deseos donde cada grupo de presión tiene su propuesta mascota propia, deseando que se le dé rango constitucional a su mascota, como ya se demostró en el experimento de la Junta de Notables durante el gobierno de Ricardo Martinelli.

    Los verdaderos temas del por qué deberíamos reformar o cambiar la Constitución, que son la estructura del Estado, no se discuten. El exceso de poder del Ejecutivo, la falta de independencia del Órgano Judicial, el diseño unicameral del Legislativo, todos estos problemas se ignoran; es más, ni se discuten, porque todos sueñan con una constituyente para incluir sus mascotas constitucionales.

    Y el problema del ejecutivo todopoderoso en un país donde está demostrado que no es necesario, es un problema que debemos tocar y no lo hacemos. Y debemos hacerlo, porque está demostrado que el exceso de poderes del ejecutivo solo sirve para dos cosas: para el clientelismo y la corrupción. Para nada más. Mejor que nuestros presidentes se vayan a pasear al Mundial siempre.