«Este canal es y será indudablemente la víctima más sangrienta de la crisis actual, la primera en haber sido clausurada y la última en comenzar de nuevo.» Así comienza el análisis que hace la firma francesa MAD, fundada y dirigida por Delphine Vitry y Jean Révis, sobre el mercado de lujo, «Luxury convalescence: fast-forwarding» .

Si bien este análisis es global, guardando proporciones, bien puede aplicarse localmente. Imagine el lector el aeropuerto de Tocumen con todas sus tiendas Duty Free o las que pensaban aperturarse en la nueva Terminal preparada para un Hub que difícil se recupere antes de dos años a full capacidad. ¿Habrá cambios en su modelo de negocios?.

A nivel global, previo a la crisis del Covid 19, las ventas globales del segmento de lujo en el canal de venta minorista en aeropuertos y estaciones de viaje, fueron alrededor de 32mil millones de dólares. Cifras muy difíciles de replicar en los próximos años. El travel retail parece ser «incuestionablemente la víctima más sangrienta de la crisis actual». Será particularmente impactado y con él los operadores más importantes. «Es el canal que más tiempo tardará en recuperarse porque depende del retorno del tráfico del aeropuerto. Esto afectará particularmente a los sectores del perfume, los cosméticos y el vino. Algunas marcas solían hacer hasta el 50 % de sus ventas allí», recordó Delphine Vitry de MAD.

Ya no se tratará de volver a los mismos números, pero sólo pensando en la recuperación, en el mediano plazo, se podría argumentar que la recuperación será lenta y variada según el segmento, por ejemplo, los mega cruceros serán seriamente cuestionados, particularmente como resultado del aglomeramiento que causan;  los aeropuertos internacionales se verán gravemente afectados durante al menos los próximos 12 a 18 meses, según los expertos, y cualquier reanudación de las actividades estará supeditada a acuerdos bipartidistas importantes sobre la reapertura de las líneas entre los estados como por ejemplo entre China continental y EE. UU.

Sea cual sea el segmento, cualquier recuperación estará estrechamente vinculada al clima de confianza que los operadores deben establecer gracias a las nuevas normas sanitarias y de inspección, incluso, por supuesto, en las zonas comerciales.

Pero esta crisis también revelará las tendencias subyacentes en la forma en que las personas viajan y, por lo tanto, ofrecerá ciertas oportunidades para la industria del lujo.

En cuanto al turismo de ocio, se va a reinventar radicalmente. La afición por descubrir nuevos lugares persistirá, pero de una forma diferente. Desde hace varios años, el mercado del «lujo como experiencia» ha crecido mucho más rápidamente que el mercado de los «productos de lujo», evidencia de la aspiración de los clientes a experimentar emociones y hacer descubrimientos … y viajar es una de las mejores maneras de lograrlo.

Una de las consecuencias será que se acelerará la transición del turismo de estatus social al turismo auténtico y responsable. En estas circunstancias, hay una buena posibilidad de que se regrese a los orígenes de los viajes: descubrimiento, sueños, belleza, encuentros casuales … Se convertirá en una experiencia menos común, permitiendo más tiempo para la reflexión para saborear todos los momentos preciosos y tiempos enriquecedores (incluidas las virtudes de la preparación) con menos personas, más tiempo y menos contaminación. En resumen, pasar del consumo a la experiencia con todas las diversas tradiciones y culturas.

Los viajes grupales en busca de la selfie perfecta no van a desaparecer por completo, ni mucho menos. En cambio, es la aparición de este nuevo tipo de viajero lo que le interesa  a la industria del lujo.

En lo que respecta a los viajes de negocios, las nuevas formas de colaboración (teletrabajo, llamadas de conferencia en aplicaciones de todo tipo) probablemente continuarán  y, junto con los imperativos para reducir costos, resultará en menos viajes de negocios en los próximos años. Sin embargo, la necesidad de visitar filiales y reunirse en seminarios de trabajo ciertamente continuará, aunque en menor participación.

Otra derivación de la crisis es que se producirá una polarización regional de los flujos, al menos inicialmente; los temores individuales y las restricciones impuestas por los estados en torno a la reinstalación de vuelos de larga distancia significarán que las personas no podrán viajar tan lejos, con la polarización regional al menos hasta el final del año.

Así que entonces veremos viajeros chinos, tailandeses y singapurenses que prefieren destinos en Asia (Corea del Sur, Japón, etc.), europeos que tienden a explorar el área de Schengen y estadounidenses que favorecen a México. La misma situación parecería ser en nuestra región centroamericana. El tráfico y la demanda, según los expertos, para fin de año, podemos esperar flujos del 50-80% del tamaño del año pasado, pero las personas inicialmente viajarán distancias más cortas. Esta estructura en mente es la que deberán manejar las marcas que actualmente están instaladas en los aeropuertos, ése segmento de clientes es el que deberán atender por los próximos 24 meses.

Hoy, en el ojo de la tormenta del Travel Retail, podemos ver que cada parte interesada a menudo busca proteger sus propios intereses a corto plazo, citando, a veces justificadas, razones para negociar y tratar de evitar tener que cumplir con todos sus compromisos, ya sean aeropuertos, arrendatarios o marcas. Esto se debe a que la crisis ha llegado en un momento que ya era muy difícil en términos de rentabilidad. Desde hace 10 años, los aeropuertos han visto las ganancias de las zonas comerciales como una parte vital dada la reducción en sus márgenes con las aerolíneas (el surgimiento de las low cost  ha resultado en una presión considerable sobre las tarifas de los aeropuertos). De este modo, el 40% de los recursos de un aeropuerto se generan a partir de actividades comerciales asociadas con aparcamientos, alquiler de carros y lugares para comer, pero principalmente de actividades libres de impuestos, estas actividades son realizadas por productos de lujo que representan el 36% del mercado; estas sin embargo han visto un endurecimiento severo de los términos y condiciones para los operadores de Travel Retail, con plazos de arrendamiento que caen de 10 a 5 o, a veces, incluso 3 años, y tasas más altas, hasta 40 o 45% de las ganancias en Belleza o Vinos y Licores e incluso 25% en otras categorías de Productos de lujo (moda y relojería y joyería).

Algunos operadores están aceptando términos y condiciones muy estrictos para conseguir «master leases». Por lo tanto, existe una mayor presión de tiempo para un retorno de la inversión. Todo esto hace que sea difícil ganar dinero con conceptos innovadores o conceptos que dedican parte del espacio para experimentar, comenta el estudio citado.

Será necesario un enfoque diferente de los márgenes y su distribución para limpiar el sector. Esto se debe a que, si el «costo de hacer negocios» sigue siendo tan alto y el tráfico disminuye significativamente durante un cierto período de tiempo, las marcas perderán interés en el mercado y podrían decirle a los operadores: «Estos son sus pasajeros pero son nuestros clientes».

Desde hace varios años, aeropuertos, arrendatarios y marcas han estado buscando en vano una forma de salir de las relaciones de poder y las rondas agotadoras de negociaciones, entonces, ¿será la crisis una oportunidad para abrir ese camino? ¿Un período de reflexión colectiva? Por parte de los actores interesados ​​(aeropuertos, operadores de viajes, aerolíneas, operadores turísticos y marcas) será necesario encontrar soluciones coherentes a los cambios fundamentales en los viajeros. Estas partes interesadas  tendrán que volver a centrarse en el más crucial participante: el viajero.

No hay duda de que los operadores y los aeropuertos necesitarán cada vez más productos de lujo para mantener sus márgenes. Pero también son esenciales para crear una sólida experiencia al viajero, aprovechar el poder adquisitivo de los viajeros de alta gama y crear y mantener lazos fuertes con sus clientes. El aeropuerto de Changi en Singapur, es un ejemplo impresionante y merece su descripción como un «destino en sí mismo». Tuvo la ambición de redefinir la experiencia minorista con atracciones únicas, una cartera de marcas prestigiosas y un nivel de servicio muy alto, particularmente en el reciente aeropuerto Jewel Changi que se inauguró en abril de 2019

Los aeropuertos, incluso a veces nacionales, se están cada vez más convirtiéndose en centros comerciales de lujo, una ‘Aerotropolis’. Y las marcas de lujo se están convirtiendo en el eje de las zonas libres de impuestos y, de hecho, en la cara del país. El aeropuerto por el cual las personas entran y salen de un país es testigo principal de la imagen de ese país.

En el contexto actual, probablemente veremos un fortalecimiento de este papel, con un cambio en la forma en que los clientes pasan: sistemas reorganizados para hacer filas, pero también soluciones de diseño creativas para mejorar la impresión de espacio y distanciamiento (colores claros, luz natural, iluminación compatible, espacio para moverse, etc.) y nuevas formas de venta (escaneo de productos, pedidos anticipados, a veces incluso robots, etc.). Otro punto importante sobre el tema de la colaboración entre los distintos jugadores se relaciona con los datos: la increíble abundancia de datos disponibles sobre cada viajero y, por otro, la complejidad asociada con la seguridad y con la necesaria colaboración entre las líneas aéreas y los operadores. La tarea no es simple, pero la clave es garantizar relaciones más estrechas, servicios personalizados y ventas maximizadas.

Mencionamos anteriormente que el Travel Retail representaba una fuente importante de ingresos para el sector de lujo. Aunque es difícil saber exactamente qué tan pronto volverá a ser así, es difícil imaginar que , después de que se hayan recuperado los números de tráfico, la calidad de los pasajeros también podría aumentar, debido a las nuevas aspiraciones de los viajeros descritas anteriormente. Una vez más, la élite se verá menos afectada por la crisis y volverá más rápidamente al estilo de vida de lujo y al consumo en los aeropuertos. Estos viajeros más ricos y sofisticados tendrían un mayor potencial de compra en Travel Retail y representarían la oportunidad de ir a la categoría superior en términos de servicios y especialmente de los productos ofrecidos, centrándose en artículos de temporada y productos exclusivos locales o de Travel Retail.

Más allá de eso, el Travel Retail seguirá siendo un escaparate global, un canal clave en la infraestructura de presentación de la marca, un punto de contacto de marketing vital. Muchos jugadores de la industria de lujo han dicho que quieren mantener la posición destacada de este canal en su presencia y en su infraestructura de comunicación: en un aeropuerto, pueden llegar a un flujo de viajeros (enorme, cautivo y bastante bien definido). Y esto promoverá aún más el desarrollo de conceptos innovadores y experimentales (un proceso que ya ha comenzado), productos exclusivos de Travel Retail, dispositivos digitales para atraer la atención del viajero durante su viaje por el aeropuerto, servicios personalizados (grabado, inscripción, servicio de conserjería, lealtad programa, etc.), pero también nuevas formas de venta.

Pero para que estas oportunidades se materialicen en la industria del lujo, tanto el hardware como el software en los aeropuertos deberán estar preparados para la tarea, como dijo un experto a la consultora francesa.

También está la cuestión del modelo de negocio para las marcas. La crisis actual podría acelerar el deseo de ciertas marcas de operar directamente para aumentar los márgenes y desarrollar una experiencia que sea digna de su imagen y satisfaga las expectativas de clientes cada vez más exigentes.

Es cierto que habrá más restricciones, con horarios de apertura selectivos, distanciamiento físico, nuevas normas sanitarias, así como márgenes ajustados, flujos inicialmente regionalizados y nuevas demandas de los clientes. Bajo coerción, pueden surgir las mejores iniciativas: la probable consolidación de operadores y una conciencia de los cambios que se deben realizar, el enfoque que se debe colocar en el valor agregado y el conocimiento de cada persona, en términos de productos, marcas, categorías, servicios, ofertas exclusivas y contenido experimental, van a redefinir el mercado. Es probable que esto permita a los diversos jugadores abandonar la alianza tradicional para concentrarse en el jugador vital, el cliente final.