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  • La brillante promoción de Ikea que ofrece descuentos por viajar a la tienda con Google Maps

    Por mucho que odiemos a las compañías tecnológicas que siguen cada uno de nuestros movimientos, Google Maps no funciona si no comparte su ubicación con Google. Sin embargo, la mayoría de las personas ni siquiera se preocupan por la cantidad de datos que comparten con Google Maps. Claro que hay formas de limitar el seguimiento a través de las funciones relacionadas con la privacidad de Google. Puede usar el modo de incógnito para desvincular la actividad de Maps de su cuenta principal de Google, y puede borrar su historial de Maps si así lo desea. Pero si desea aprovechar la brillante campaña de marketing de Ikea, querrá tener activada su línea de tiempo de Google Maps y registrar sus viajes a la tienda.

    Las amplias tiendas azules y amarillas de IKEA generalmente se encuentran en las afueras de las ciudades, por lo que para la mayoría de las personas un viaje al reino de los muebles suecos, es un gran evento en sí mismo. Para recompensar a sus clientes por hacer este viaje, la compañía ha lanzado una iniciativa llamada «Compre con su tiempo», donde los compradores pueden comprar productos con dinero acumulado en función de su tiempo de viaje a la tienda.

    Por ahora, la promoción solo se está ejecutando en Dubai, pero no obstante es interesante. Es bastante simple de usar. El personal de Ikea revisará su línea de tiempo de Google Maps para determinar la duración de su viaje, y el tiempo se convierte en ahorro.

    Usando la línea de tiempo de Google Maps, que registra las rutas tomadas todos los días, los clientes pueden mostrarle al personal de IKEA cuánto tiempo les llevó llegar allí, y ese tiempo se convertirá en efectivo. En esta etapa, la iniciativa solo está operando en Dubai, con una hora de viaje que suma 105 AED (alrededor de $ 28), según el salario promedio de Dubai. Esto significa que los compradores que viajan durante 49 minutos podrían obtener una mesa de café Lack gratuita, mientras que un viaje más largo de una hora y 55 minutos sería el equivalente a una estantería Billy. Incluso un viaje de cinco minutos es bueno para un hotdog vegetariano.

    No está claro si este programa piloto se implementará en otros países. Tal vez el fabricante de muebles sueco simplemente está tratando de aumentar las ventas en la región al dar esencialmente a los clientes muebles gratis por conducir a sus tiendas minoristas. Pero sigue siendo una excelente promoción de marketing de Ikea, y no sería posible sin una aplicación como Google Maps para rastrear cada uno de sus movimientos.

    Eso sí, antes de pensar en intentar engañar al sistema fingiendo que su casa está más lejos de lo que realmente está, puede consultar la letra pequeña de la promoción: deberá verificar su dirección antes de aprovechar los descuentos basados ​​en Maps .

    La innovación propuesta por IKEA es un uso interesante de la función de línea de tiempo de Google Maps y demuestra el potencial futuro de las marcas que buscan aprovechar este tipo de servicio digital para ayudar a impulsar el compromiso de las mismas.

  • Los gremios y el mercado

    Ahora hay un revuelo porque los empresarios, en una rara demostración de valor o más bien de desesperación, dijeron lo que nadie se atreve a decir, que la herencia maldita de los militares, donde 27 profesiones sólo pueden ser ejercidas por panameños, perjudica el desarrollo a corto, mediano y largo plazo del país.

    Predeciblemente los gremios profesionales salieron a defender su “derecho”, o más bien privilegio, (porque un derecho para serlo debe ser universal), de que el estado use la coacción para evitar que tengan que competir con los extranjeros. Si dedicaran la mitad de la energía que dedican al proteccionismo laboral a mejorar la calidad y competitividad de la educación panameña, no estaríamos en este problema. Porque no es cierto que las empresas panameñas discriminen a los panameños; la empresa Goethals Consulting hizo un estudio, donde se descubrió que el problema era el origen del título, no el pasaporte de la persona que figura en el diploma. En otras palabras, un profesional panameño educado en una universidad o instituto técnico de prestigio era lo más valioso, luego venia un extranjero educado de la misma manera, y al final, el panameño educado localmente. Ante la mediocridad educativa instaurada de manera populista por los militares, los militares tuvieron que poner leyes para proteger a los panameños de la competencia. Este es el origen de este problema.

    Los gremios no son muy amigos del mercado; de hecho, su origen es medieval y precede al capitalismo liberal. Usan el derecho liberal a la libre asociación, para garantizarse idealmente estándares mínimos adecuados que mantengan el buen nombre de la profesión o darse apoyo mutuo. Lo que no está mal. Los médicos panameños por ejemplo, mantienen una cooperativa ejemplar. El problema es que este apoyo mutuo a veces va contra los estándares profesionales que deben defender. En Panamá es muy difícil que un médico declare contra otro. O que a un abogado maleante lo sancionen. Y ese proteccionismo mutuo los hace trabajar como cárteles, limitando la oferta de servicios y la competencia, de profesionales extranjeros o la cantidad de graduandos de las universidades, para mantener los precios de sus servicios altos. Todo eso a expensas de sus clientes , claro está.

    Pero aparte del proteccionismo laboral, hay otro método que usan los gremios profesionales para elevar el costo al público de sus servicios; y es la asimetría de información en los precios.

    Imagínate que quieras comprar algo. Bueno, cotizas en varios lugares y comparas precios, si es comida en un restaurante, miras la carta, y sabes cuánto cuestan las cosas y qué puedes pagarte.

    Los gremios evitan esta información para los clientes de dos maneras. Primero, fijan precios mínimos, que hacen valer contra la ética el cobrar más abajo del precio mínimo. Y segundo, impiden que los profesionales liberales publiquen cartas de servicios con precios fijos, lo cual hace más costoso, en tiempo y dinero, para el posible cliente averiguar cuánto le saldrían los honorarios por servicio, recurriendo a la consulta personal de boca en boca. Ésta situación sale mucho más cara que simplemente ver catálogos de precios. Es una asimetría de información en perjuicio del consumidor o cliente.

    En los Estados Unidos, el senador Ted Cruz se está cansado de este sistema. Correctamente dice que esta práctica, de médicos y aseguradoras, impide un verdadero libre mercado en el sistema de salud. Y está promoviendo un proyecto de ley que obliga a las empresas proveedoras de servicios de salud a hacer público sus precios por los servicios médicos que no sean de urgencia. De esa manera, los clientes y las aseguradoras, podrán saber a qué servicios médicos acudir. Y se crea competencia de precios en las mismas. Algo similar existe en Suecia, donde el estado lleva un catálogo de servicios médicos con sus precios. El sistema público de seguro de salud sueco, tiene una carta de precios como seguro público, y que está puesto a consideración de las aseguradoras privadas. De esta manera, los médicos, pacientes y aseguradoras tienen claro cuánto cuestan los servicios médicos y cuánto están dispuestos a pagar. La información sobre los costos de salud deja de ser asimétrica. Así, el paciente puede calcular qué servicios médicos que no sean de urgencia se puede costear y los aseguradores a qué hospitales, clínicas o médicos privados acudir. Es como ir a un restaurante y saber los precios de antemano versus que te sorprendan con la cuenta, como es común en la medicina privada.

    Según Ted Cruz, uno de los problemas de la medicina norteamericana es que no hay verdadera competencia de precios y por lo tanto no hay libre mercado. Y tiene algo de razón. Veamos en qué queda esta iniciativa, pero es claro que los gremios, al actuar como carteles o sea, para limitar la oferta y mantener precios, no ayudan a un mercado público eficiente.

  • La aplicación tecnológica Rappi lanza un botón de ‘casamientos a domicilio’ para San Valentín

    En el día de San Valentín, a todos nos gusta recibir regalos y preparar una sorpresa para aquella persona especial. Por ese motivo, Rappi, la compañía multinacional colombiana de entregas a domicilio, decidió celebrar el mes de los enamorados de una manera peculiar y desde hace un par de semanas ha implementado la opción ‘Matrimonio a domicilio’ en su plataforma.

    Esta función le permite a sus clientes, mayores de edad, programar una experiencia muy parecida a una boda. Esta curiosa iniciativa apareció en el marco de la temporada de San Valentín y para impulsar la campaña de la app llamada ‘Enamoradizos’, con la que la plataforma quiere hacerle un homenaje al amor que las personas sienten por todas las cosas que consideran valiosas o especiales.

    Con el objetivo de facilitar la tarea y optimizar los tiempos de las personas, lo usuarios podrán adquirir un presente y entregárselo personalmente o enviarlo directamente a modo de sorpresa. Dentro de la propuesta, los clientes podrán acceder desde bombones, flores, y perfumes hasta vinos. A su vez, los usuarios podrán planear una boda express y recibir un certificado, por el momento sin validez legal.

    Los usuarios nuevos deberán descargar la app Rappi. A continuación, tendrán que ingresar al botón San Valentín y luego a la sección Casamientos a Domicilio. Más tarde, programar el día y el horario de la boda. Para esta fecha especial, es necesario que ambas partes estén presente al momento de concretarse el evento.

    Una vez solicitada, la app se encargará de llevar al domicilio el ramo, las alianzas, la libreta de casamiento, los elementos para los novios y un juez de paz muy particular, quienes “oficiarán” la boda. Esta nueva funcionalidad tiene un valor de $129 y está disponible hasta el 22 de febrero. Además, los casamientos serán programados y habrá un cupo limitado por día. La ‘ceremonia’ tiene una duración de 20 minutos.

    La idea de Rappi surgió debido a que distintas encuestas realizadas por la firma arrojaron que 7 de cada 10 en el caso de Argentina, hacían algún tipo de regalo por el día de los enamorados. El 59% prefería ser innovador con sus presentes y el 41% reconocía ser de los que entrega regalos chiclé. Al momento de celebrar, el 50% de los enamorados salía a comer afuera, el 26% prefería pedir delivery de comida y el 24% optaba por cocinarle a su pareja. Finalmente, la empresa encontró que el 85% de sus clientes usaría Rappi para comprar el regalo del día de los enamorados y el 90% la utilizaría para enviarle un regalo sorpresa a su pareja.

    El servicio tiene una zona de cobertura y disponibilidad limitada, activado por el momento en tres ciudades de Latinoamérica: Bogotá, Ciudad de México y Buenos Aires. Se espera oficiar cientos de matrimonios en la temporada.

  • CIOs Vs Hackers, la futura batalla por el Registro Único de Beneficiarios

    ¿Quién ganará esta batalla? ¿el que lucha día a día en la Protección o el que estará al acecho intentando  día a día tratando de Violar la seguridad para tener acceso al futuro Registro Único de Beneficiarios (RUB)?.

    ¿Cómo escribir un artículo que pueda alejar la pasión de la profesión, pero que cumpla con el objetivo de no sólo llamar la atención, sino también a la acción de todas aquellas empresas que deberán contribuir con su data a crear un  Registro Único de Beneficiarios finales, como prevee sacar la legislación panameña?

    Permítanme algo de Pasión:

    Soy panameño y fui el CIO de Mossack Fonseca & CO. Lo que hasta ahora se conoce de los Panamá Papers, es la historia que los medios han contado, NO necesariamente es la verdad; falta que Uds conozcan la otra cara de la moneda y  estoy seguro que a su debido tiempo será contada.

    Mossack Fonseca, estaba siguiendo las normas establecidas por las autoridades de Conocer a tu Cliente; por esta razón, en los últimos años, antes de su  extinción,  se creó el Departamento de Cumplimiento. Éste departamento, desde su creación, emprendió una carrera contra el tiempo, revisar cientos de miles de documentos confeccionados por muchos años anteriores a la norma. NO fue una tarea fácil y más cuando existía le presión de “Conoce  a tu Cliente Final”. NO solo fue el Departamento que más creció en recurso humano, sino también en recurso informático, porque tuvimos que ser más eficientes con esta labor y nuestra alternativa fue apoyarnos en la mejor tecnología disponible a ese entonces,  para poder cumplir con las regulaciones impuestas, en poco tiempo.

    Apoyarse en la tecnología y la seguridad de la información debe ser una tarea que se haga por lo menos en paralelo, no después. Nuestros sistemas de seguridad detuvieron cientos de ataques, pero hubo uno que no pudimos detener, el cual dio origen a los mal llamados Panamá Papers, pese a todos los recursos de seguridad que había adquirido la firma. Finalmente el  Hacker venció al CIO y con esto acabó no sólo con el sustento de más de 600 colaboradores, sino también con la reputación de todo un País. Conocer al cliente final no era responsabilidad de la Firma, sino hasta poco antes de su extinción.

    Como panameño me preocupa el hecho que nuestras autoridades han cedido a la presión de Organismos Internacionales  creando un Registro Único de Beneficiarios finales. Mi padre  me decía, la única manera de que se trepen sobre tus hombros es si tú te arrodillas  y cuando cedas la primera vez, lo seguirán haciendo siempre. Y no lo digo por el hecho de que se crea más burocracia a la existente para cumplir con necesidades externas a nuestras propias necesidades, sino por el serio peligro que representa, ahora sí, tener un sólo punto de acceso que se pueda hackear. Al menos ahora mismo, la data de millones de personas están esparcidas por diferentes alojamientos, lo cual no impide el hackeo, pero al menos lo dificulta.

    Conocer el tiempo y la ocasión que uno está viviendo es tener un paso adelante en el camino para alcanzar el éxito, porque es la única manera, más precisa,  de tener ventaja sobre tu competencia.

    Hay momentos que un país requiere ser dirigido por hombres y mujeres  inteligentes, pero hay momentos que un país requiere ser dirigido por hombres y mujeres valientes. Saber discernir ésto, es la clave del éxito de una Sociedad que elige a sus gobernantes. En mi opinión, ahora necesitamos hombres y mujeres no sólo inteligentes, sino valientes también.

    Si los Panama Papers trajeron como consecuencia la extinción de una Firma,  no me imagino el Impacto que puede traer la exposición global del Banco de Datos del Registro Único de los Beneficiarios ante un eventual ataque informático.

    Sabía que en algún momento escribiría sobre esto. Ese momento ha llegado. No pude evitar la filtración de más de 11 millones de documentos de la firma, pero sí puedo ahora ayudar, con mi experiencia,  a minimizar el riesgo de que esto le ocurra a cualquiera de ustedes y que estén un paso adelante.

     ¿Cuál debe ser la estrategia del CIO para hacerle frente a los continuos ataques de los hackers?

     La respuesta es sencilla. En algunas ocasiones el fuego se combate con fuego, en otras palabras, el CIO se debe apoyar con los expertos en ciberseguridad, los mismos ethical hackers, que son los únicos que conocen el lado oscuro de la red y saben perfectamente qué hacer; son los profesionales de la seguridad de la información que están un paso adelante en nuevas vulnerabilidades.  Con este aliado, el CIO puede equilibrar la balanza a su favor y anotarse la victoria de proteger la data que contribuirá al Registro Único del Beneficiario Final.

    El riesgo de tener un Registro Único de Beneficiarios, aumenta más el interés de los Hackers.

    Sólo hay dos caminos a seguir para reducir este riesgo:

    • Utilizar el método tradicional de llevar todo en Papel y no conectar nada a la Red. Con la gran desventaja que su empresa pueda desaparecer por la ineficiencia ante sus competidores. Esta alternativa aún no elimina el riesgo de tener un empleado insatisfecho que pueda exponer por cualquier motivo, data sensible de la organización.
    • Minimizar el riesgo al máximo, tanto interno como externo,  contratando los servicios de los expertos en Seguridad integral, que incluye desde los procesos, aunada a la seguridad física hasta la ciberseguridad.
    • Ambos caminos indican la necesidad de dispersar y no concentrar la información en un registro y que peor aún, es público o estatal.

    En Goethals Consulting podemos ayudar al CIO a estar un paso adelante, contamos con toda la experiencia vivida de cómo ocurrió una de las filtraciones de documentos confidenciales más grande de la historia y podemos compartirlas con ustedes.

  • Tercer análisis de los Estados Financieros del Canal de Panamá.

    Disclaimer: 1.- soy tan apasionado por las matemáticas como aislado de las pasiones que generan sus análisis y resultados. 2.- este análisis está hecho para que pueda ser comprendido tanto por un lego como por un experto.

    Comienzo este nuevo análisis financiero haciendo un poco de memoria: en junio del 2017 al observar el Estado de Resultado 2016 publicados en El Faro N°.208 y su comparativo con el año anterior (2015) me surgió la pregunta “¿Qué está pasando con el Canal? con tan solo tres meses de operaciones de las nuevas esclusas…” al realizar en aquel momento un análisis horizontal y vertical de los Estados donde se vislumbraban algunas señales de alertas.

    Esto dio lugar a que un año después, “al ver el Estado de Resultados 2017 publicado en la revista informativa del Canal de Panamá de marzo de 2018 (El Faro N°.117) y al hacer el mismo ejercicio para un período que contempla la operación a pleno del Canal Ampliado…” me preguntara: “¿Qué sigue pasando con el Canal?”, ya que surgieron respuestas que mantuvieron mi estado de incertidumbre, “…al ver la relación entre Utilidad Neta versus Ingresos, o dicho de otra manera, el margen de ganancia que se perfila con una tendencia a la baja continua en los últimos cuatro períodos, cerrando en el 2017 con un margen menor (-8.4%) al logrado en el 2014, cuando el canal operaba solamente con sus exclusas originales”. Este panorama me conducía “…a más preguntas sobre la Institución insigne de Panamá, que solo los hechos y resultado futuros podrán dar respuesta cierta…” quedando planteada una nueva pregunta: “¿Qué seguirá pasando con el Canal?”

    Voy a tomar en cuenta que, por un lado,  la sostenibilidad en el tiempo de las empresas depende, en buena medida, de su capacidad de adaptación para afrontar los cambios presentados por factores externos que hacen a su negocio en un mundo dinámico en continua evolución (camarón que se duerme se lo lleva la corriente); ello las obliga a innovar para mantenerse competitivas con un estado de rentabilidad más o menos estable dentro de márgenes aceptables. Este supuesto entiendo que es el que fue lo que dio inicio al análisis de alternativas para determinar la viabilidad del proyecto de ampliación, una evaluación desde el punto de vista del Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC), utilizado para valorar un proyecto de inversión, o el Valor Económico Agregado (EVA) para determinar el beneficio económico que permite apreciar la creación de valor.

    Por otro lado, en la puesta en marcha de este tipo de proyecto, existe un periodo inicial en donde se pone a prueba lo proyectado y la experiencia, aprendiendo de los errores y aciertos, conocido como curva de aprendizaje, como así también un efecto de Ramp Up dado por el aumento en la producción antes de los aumentos previstos por la demanda que comprende el desarrollo de servicio o producto y la utilización a máxima capacidad caracterizado por la experimentación y mejora. La duración de estos periodos depende del tipo de industria o negocio, la planificación y la capacidad de reacción de la organización, sufriendo los productos logrados altibajos y fluctuaciones hasta que logran estabilizarse.

    Supongo que éstas eran las respuestas al momento de la publicación de aquellos artículos, por supuesto que con la correspondiente sustentación informativa. Ahora, habiendo transcurrido el cierre de tres períodos fiscales de operación del Canal ampliado, se puede comenzar a visualizar cual sería la tendencia que presentan los números de los Estados de Resultados. Ver gráfico considerando los tres últimos periodos (2013/2015) de funcionamiento del Canal Original al 100%.

                                                                                              Períodos de Operación Exclusiva del Canal Original

    A continuación, la correlación con el periodo 2016 que refleja los resultados compartidos de la operación con una participación de 9 meses del Canal Original (75%) y de 3 meses (25%) de las nuevas esclusas del Canal Ampliado.

    Período Compartido de Operación del Canal Original y las Nuevas Esclusas

    Este último gráfico, concluye  con los Estados de Resultados de los tres primeros períodos cerrados al 30 de septiembre (2017/2019) de funcionamiento del Canal Ampliado al 100%.

    Períodos de Operación Exclusiva del Canal Ampliado

    Desde la perspectiva de los ingresos, la tendencia entre los años 2013 al 2019 es de crecimiento, a pesar que en el año 2016 los resultados compartidos de la operación (gráfico en gris) presentó una disminución de 4.9% respecto al año anterior.

    En lo correspondiente a los resultados de la operación exclusiva del Canal Original entre el año 2013 al 2015 la variación porcentual aumentó 8.3%, lo que representa una tendencia creciente, que acompaña (gráfica en celeste) a la del período completo analizado (2013/2019).

    En cuanto a la operación exclusiva del Canal Ampliado entre el año 2017 al 2019 la variación porcentual aumentó 12.4%, dando una tendencia creciente superior (gráfica en verde) a la del período completo.

    En valores absolutos, los ingresos alcanzados por el Canal Original se encuentran por debajo del nivel medio de los últimos siete años, ya que este nivel fue elevado por la operación del Canal Ampliado, presentando una tendencia de crecimiento más acelerada que la del Canal Original y la de los últimos siete años.

    En primera instancia, esta es una muy buena noticia para comenzar.

    Desde el punto de vista de los gastos, la tendencia entre los años 2013 al 2019 también es de crecimiento, acentuada por los resultados del año 2015 y 2017.

    En lo correspondiente a los resultados de la operación exclusiva del Canal Original entre el año 2013 al 2015 la variación porcentual aumentó 46.9%, lo que representa una tendencia creciente levemente superior (gráfica en celeste) a la del período completo analizado (2013/2019), impulsada por el aumento que se produjo en el año 2015.

    En cuanto a la operación exclusiva del Canal Ampliado entre el año 2017 al 2019 la variación porcentual aumentó 10.7%, dando una tendencia creciente inferior (gráfica en verde) a la del período completo.

    En valores absolutos, el comportamiento de los gastos es similar al de los ingresos, aunque en éste caso, la tendencia de crecimiento del gasto en la operación del Canal Ampliado muestra una significativa desaceleración con respecto a la del Canal Original y la de los últimos siete años.

    En segunda instancia, otra buena noticia.

    Ahora veamos qué sucede cuando combinamos los resultados de los ingresos y los egresos.

    Al restarle a los Ingresos Totales los Egresos Totales obtenemos la utilidad neta del periodo en valores absolutos, lo que nos da una tendencia de crecimiento al considerar los años 2013 al 2019, a pesar de la caída sufrida en los años 2016 y 2017, que dio lugar a diversos cuestionamientos y opiniones del análisis publicado en el 2018.

    En lo correspondiente a los resultados de la operación exclusiva del Canal Original entre el año 2013 al 2015 la variación porcentual de la utilidad neta aumento 11.9%, lo que representa una tendencia creciente superior (gráfica en celeste) a la del período completo analizado (2013/2019).

    Entre el período 2015 y 2017 la variación porcentual de la utilidad neta disminuyó 11.5%, cayendo en valor absoluto por debajo de la alcanzada en el año 2013 e insinuando una tendencia de decrecimiento, que por suerte fue revertida en el 2018.

    En cuanto a la operación exclusiva del Canal Ampliado entre el año 2017 al 2019 la variación porcentual de la utilidad neta aumentó 23.4%, dando una tendencia creciente significativamente superior (gráfica en verde) a la del período completo.

    En valores absolutos, la utilidad neta de los años 2017 y 2018 del Canal Ampliado se asemeja a la alcanzada por el Canal Original en los años 2013 y 2014, con un aumento en el 2019, que la ubica por encima de la lograda en el 2015 y la media del período completo analizado (2013/2019).

    En términos generales, la Utilidad Neta en valores absolutos de los tres últimos años de funcionamiento del Canal Original al 100% (B/. 3,899), es levemente inferior (B/. 149) a la alcanzada en los tres primeros años de funcionamiento del Canal Ampliado al 100% (B/. 4,048), con una tendencia de crecimiento más acelerada, por lo que insinúa una proyección de mayor prosperidad, ubicándose por encima del Canal Original a partir del 2020, siempre y cuando las condiciones se mantengan estables.

    En tercera instancia, continúan las buenas noticias.

    Cuando se divide el Gasto entre los Ingresos, obtenemos la relación entre estos dos valores que sirve como un Indicador de Gestión para medir la Eficiencia Operacional. Cabe destacar que cuanto menor es el resultado, mayor es la eficiencia de la gestión.

    Aquí se puede observar que la eficiencia del Canal Original (gráfico celeste) sufrió una fuerte disminución (12.6%) en el año 2015 con respecto al 2014, cuando sus dos antecesores  se mantenían con una leve variación (1%) en detrimento de la eficiencia.

    En cuanto al año 2016 en donde se compartió la operación entre el Canal Original y el Ampliado (gráfica Gris) la eficiencia también disminuyó en un menor grado (5.2%) con respecto al 2015, manteniéndose un leve mejoramiento de la eficiencia (alrededor del 0.5%) durante los tres primeros años de operación del Canal Ampliado (gráfica verde).

    En término general, la tendencia del período completo analizado (2013/2019) se encuentra en ascenso, lo que representa una pérdida de eficiencia en la gestión operacional del Canal.

    En lo que respecta al Canal Original, el promedio de sus tres últimos años (2013/2016) es de 39.2% y el del Canal Ampliado en sus primeros tres años (2017/2019) es de 55.5%, por lo que se puede interpretar como que la gestión operacional del Canal Ampliado es menos eficiente que la del Canal Original en un 16.3%. Dicho de otra manera, por cada Balboa de ingreso, el Canal Original gastaba B/.0.39, ahora,el Canal Ampliado gasta B/.0.55.

    Lamentablemente en esta cuarta instancia los resultados no son tan buenos, aunque cabe la esperanza que la tendencia favorable presentada en los últimos tres años continúe, para acercarse más al nivel medio.

    Al dividir la Utilidad Neta entre los Ingresos y lo multiplicamos por 100 ,obtenemos un indicador de rentabilidad, como lo es el Margen Neto de Utilidad.

    En este punto se puede observar que el Canal Original (gráfico celeste) tuvo un margen neto de utilidad promedio en sus tres últimos años (2013/2016) de 50.9%, ubicándose año tras año por encima del nivel medio.

    En el 2016, cuando se compartió la operación entre el Canal Original y el Ampliado (gráfica Gris) cae por debajo de la media a 46.8% (-0.6). Esta caída se acentúa en el 2017 cayendo a 42.0% (-5.4% del nivel medio) aunque la tendencia negativa se revierte en los dos años subsiguientes, marcando una tendencia creciente más acelerada (gráfica verde) que la lograda en los últimos tres años del Canal Original, terminando a 0.9% por debajo de la media, promediando un 44.0% en sus primeros tres años (2017/2019).

    De aquí se desprende que el Canal Original fue un 6.9% más rentable de lo que es actualmente el Canal Ampliado.

    Expresado de otra manera, por cada Balboa de ingreso en Canal Original quedaban de Utilidad Neta B/.0.51, ahora con el Canal Ampliado quedan B/.0.44.

    En esta quinta instancia se repite otra noticia no tan buena, aunque también existe la esperanza que la tendencia favorable presentada en los últimos tres años continúe, para acercarse más al nivel medio y superarlo.

    De acuerdo a lo expuesto se puede concluir que, en términos de valores absolutos, el Canal de Panamá está entrando en “régimen”, atravesando una etapa de estabilización, mejorando las fuentes de fondos (los ingresos) y el uso de fondos (los egresos), habiendo alcanzado una utilidad neta en el año 2018 semejante a la del 2015, siendo superada en el 2019 con una tendencia positiva que augura un buen año 2020.

    Ahora bien, cuando se analiza el comportamiento del Indicador de Gestión, más allá de tratarse del canal original o ampliado, sino estudiado como una sola Organización que presenta Estados Financieros únicos, la Eficiencia Operacional ha sufrido un detrimento considerable entre el período 2015 y 2017, que aparentemente fue controlado en el 2018 y 2019, mejorando levemente, aunque la brecha es considerable para alcanzar el nivel medio, quedando mucho trabajo y esfuerzo por hacer.

    En cuando al Indicador de Rentabilidad, el Margen Neto de Utilidad de la Institución disminuyó considerablemente entre el 2016 y 2017 observándose un leve repunte en el 2018 y uno mayor en el 2019, quedando poco margen para alcanzar el nivel medio, con lo que se podría pronosticar que el próximo año se podría lograr llegar a lo que sería una primera meta, para alcanzar una segunda, equipararse y superar a la histórica.

    En definitiva, el estado de incertidumbre que tenía inicialmente, por un lado se atenúa, al analizar los nuevos resultados, ya que se observa un cierto control de los factores internos, aunque queda mucho trabajo y esfuerzo por hacer para alcanzar niveles institucionales históricos; y por otro lado no desaparece, dado que existen factores coyunturales externos que no se pueden controlar directamente.

    Por ahora, puedo sostener en base a los números expuestos, que el Canal Ampliado con sus viejas y nuevas esclusas funcionando, es menos eficiente y menos rentable que el Canal Original operando solamente con sus viejas esclusas; claro que este hecho puede cambiar en los próximos años si se continúan maximizando los ingresos y minimizando los egresos.

    A continuación, les dejo los resultados de otros Indicadores Financieros para que ustedes saquen sus propias conclusiones.

    Indicadores de Solvencia:

    (Pasivo / Patrimonio)

    (Pasivo / Activo)

    (Pasivo Corriente / Pasivo Total)

     

    Indicadores de Liquidez

    (Activo Corriente / Pasivo Corriente)

    (Activo Corriente – Pasivo Corriente)

    Otro Indicador de Gestión

    (Ingresos / Activo)

    Este panorama me conduciría a cerrar este capitulo igual que en el 2018: “Por el momento todo indica que hay que ponerle el ojo para que no nos agarre fuera de base”.  Sin embargo, quiero poner mi cuota de optimismo y no sólo centrarme en los fríos números y esperar otro año más, para que los indicadores sigan mejorando.

  • 7-Eleven, siguiendo a Amazon Go, abre la primera tienda sin cajero en Texas.

    Mientras sindicatos y gremios profesionales siguen desgastándose en peleas propias del siglo pasado, como salarios mínimos, potección de empleos, subsidios y prácticas de empleos cada vez más superadas por la tecnología, 7-Eleven, Inc., en este ejemplo, está empujando el límite tecnológico una vez más, probando una tienda sin cajero en su sede corporativa, en Irving, Texas. Durante el programa piloto, la tienda de 700 pies cuadrados estará disponible para los empleados de 7-Eleven.

    «La tecnología minorista está evolucionando a un ritmo rápido y las expectativas de los clientes están impulsando la evolución», dijo el presidente y CEO de 7-Eleven, Joe DePinto.

    Una mezcla patentada de algoritmos y tecnología predictiva permite que el sistema de la tienda separe a los clientes individuales y sus compras de otros clientes en la tienda. La tienda conceptual ofrece una variedad de los productos más populares que se venden en las tiendas 7-Eleven®, incluidas bebidas, refrigerios, alimentos, comestibles, medicamentos de venta libre y artículos no alimenticios. La selección de productos continuará siendo cada vez más perfeccionada mediante inteligencia artificial.

    «En última instancia, nuestro objetivo es superar las expectativas de los consumidores para transacciones más rápidas y fáciles y una experiencia de compra sin problemas», dijo Mani Suri, vicepresidente senior y director de información de 7-Eleven. «La introducción de la nueva tecnología de la tienda primero a los empleados de 7-Eleven ha demostrado ser una forma muy productiva de probar y aprender antes de lanzarse a un público más amplio. Son honestos y sinceros con sus comentarios, lo que nos permite aprender y hacer ajustes rápidamente para mejorar la experiencia. Esta tecnología interna y personalizada por ingenieros de 7-Eleven está diseñada para nuestros clientes actuales y futuros. Continuamos innovando, y combinar opciones de alimentos frescos, innovadores y saludables con una experiencia de compra sin fricción podría cambiar las reglas del juego. »

    Comprar en la nueva tienda 7-Eleven sin cajero es simple. Para probar la tienda, los empleados descargan una aplicación, se registran en la tienda, ingresan a la tienda físicamente, compran y salen. Un recibo detallado aparece en la aplicación automáticamente después de que el cliente sale.

    El prototipo sin cajero no es el primero de la marca 7-Eleven. La cadena de propiedad japonesa comenzó a probar un concepto similar en Tokio en 2018 como resultado de una grave escasez de mano de obra en el país. «Nuestro equipo está dedicado a continuar con el legado de innovación de 7-Eleven con soluciones digitales líderes en la industria. Más recientemente, esto ha incluido nuestra galardonada plataforma de fidelización 7Rewards, entrega a pedido 7NOW, pago móvil y ahora nuestra nueva tienda sin cajero» subraya el ejecutivo.

    Este último proyecto sigue los pasos de la función de pago móvil de 7-Eleven, lo que permite a los clientes saltear la fila de pagos y pagar usando su teléfono inteligente en las tiendas en las ubicaciones piloto. Los servicios de entrega 7NOW «sacan la marca» 7-Eleven de la tienda, lo que permite a los clientes hacer pedidos y recibir productos.

    El interés en las tecnologías sin cajero, particularmente en el canal de conveniencia, ha aumentado desde que Amazon.com lanzó su concepto de tienda de conveniencia Go al público en 2018.

  • El riesgo de tener un Registro Único de Beneficiarios

    Durante el absurdo intento de lavarle la cara al sistema de sociedades anónimas tras el fiasco de los Panamá Papers, se cometió el grave error de contratar a dos personajes internacionales, que son de la opinión de que el sistema de sociedades off-shore no debería existir, para dar recomendaciones sobre cómo reparar el sistema.

    Una de las recomendaciones que éstos sugirieron, y que también sugieren entidades como Transparencia Internacional, es la de crear un Registro Único de Beneficiarios finales. O sea, que se sepa quiénes están detrás de las acciones de una sociedad anónima, en casos delictivos y de evasión fiscal por lo menos, todavía no se habla de los casos civiles.

    El beneficiario final sería la persona que tiene el control verdadero de los derechos que le otorga la acción, como el recibir dividendos o tomar decisiones de gobierno corporativo en última instancia o de derechos de propietario sobre la sociedad anónima. Ya el velo corporativo, que no existía para casos penales, tampoco va existir para los casos de evasión fiscal, aunque por ahora se mantiene para los casos de demandas civiles entre particulares.

    Tras el registro de Agentes Residentes, el siguiente paso es el Registró Único de Beneficiarios Finales, en otro vano intento de salvar el sistema offshore panameño. Porque nada indica que las presiones del exterior vayan a cesar. A cada medida que Panamá toma, se le añaden nuevas a futuro.

    La razón, como la explica Carlos Barsallo, es clara. Panamá tiene un record de tomar medidas novedosas en la legislación, solo para ignorarlas o cumplirlas a medias en la práctica. Pero aparte de eso, hay quien dice que el sistema bancario offshore no debería existir y que no importa lo que haga Panamá, nunca la dejarán tranquila. Veremos quién tiene razón.

    Ahora bien, supongamos que Panamá sigue a Stiglitz, a Pieth y a Transparencia Internacional… Y crea un Registro Único de Beneficiarios finales, como ya se ha aprobado en la legislación aunque no se ha promulgado todavía. Esto trae otros riesgos importantes.

    Uno de los grandes problemas de los Panamá Papers, es que la empresa que fue hackeada, Mossack y Fonseca, por razones de eficiencia, tomó la medida de digitalizar todos sus archivos, desde el “conoce tu cliente”, a la correspondencia regular y sus sociedades. Y la firma creó una red global de corresponsales que compartían esos archivos. El hacking fue devastador. Quedaron desnudos ante el mundo. Un ataque similar a un Registro Único de Beneficiarios podría tener resultados similares, mejor dicho, peores aún.

    Ahora bien, hay un tema serio de seguridad versus eficiencia. La eficiencia mandaría a tener toda la información digitalizada y disponible a las autoridades automáticamente. La seguridad manda a que existan barreras físicas y no solo electrónicas al manejo de la información.

    Una posible solución es la solución de baja tecnología usada por personajes como el tristemente célebre Osama Bin Laden. El mismo, logró evadir los ataques informáticos de la CIA y la NSA mediante una solución muy sencilla. Sacó a sus computadoras de la red, de tal manera que la información fluía por medio de USB y disco duros externos de la su red a la red exterior.

    Un Registro de Beneficiarios podría funcionar así. Una intranet, sin contacto directo con el exterior, donde se guarda toda la información relevante y con todos los puertos USB, WiFi, Bluetooth o cualquier conexión que no implique cables de fibra óptica, deshabilitados. El lugar donde se guarden las joyas de la corono no debe tener contacto directo electrónico con el mundo exterior. No ventanas (los hackers han logrado penetrar computadoras usando drones por ejemplo, o mediante sensores de vibraciones de voz que impactan en las paredes), bloqueador de teléfonos celulares o jaulas Faraday. Control de acceso de las personas que entren al lugar, registrando el quién, cuándo, cómo y para qué alguien entra al sitio. Y un cuarto seguro, donde se ingresa la información del mundo exterior, de computadoras conectadas a la Web, USBs, o discos duros externos, a la intranet. Esto tomará tiempo pero si no se hace, el cómo, cuándo y dónde se dará un robo de información a lo Mossak y Fonseca es una serie de preguntas que serán respondidas a su debido tiempo.

    Si vamos a aceptar ineficiencias para tratar de salvar la venta de sociedades panameñas, hagámoslo bien.

  • Nubank, el neobanco más grande del mundo, acelera su expansión en Latinoamérica

    El emprendedor colombiano David Vélez ha marcado un hito en Brasil; junto a Edward Wible y Cristina Juqueira fundaron un banco digital en 2013, la misma época en que ideas similares habían empezado a surgir en Estados Unidos y en el Reino Unido.

    Nubank, o Nu, es hoy la Fintech más grande de Latinoamérica y una de las empresas más innovadoras del mundo según el ranking Fast Company 2019. Nubank es pionera en el segmento de servicios financieros, actuando como operadora de tarjetas de crédito y banco digital con operaciones en Brasil, con sede en São Paulo .

    La forma en que Nubank irrumpió en el mercado, fue a través de la creación de tarjetas de crédito de bajo costo y lo hizo deshaciéndose de las oficinas físicas de un banco tradicional. Y es que para la autoridad regulatoria, una agencia bancaria requiere que se rente o se compre un local y se contrate personal para que lo administre.

    En su página web, Nubank se declara estar «en contra de la burocracia, el papeleo, las agencias y las centrales de atención ineficientes». «Estamos a favor de escuchar y valorar su opinión y de merecer su confianza como cliente», promete.

    Hasta ahora su crecimiento se ha limitado a los millennials y los clientes tech, pero Nubank ha sido capaz de forzar a los cinco principales bancos de Brasil a invertir más en sus operaciones digitales.

    Y es que al no tener una sucursal física, Nubank tiene canales de atención directa a sus clientes a través de Internet: e-mail, Facebook, Twitter y la aplicación en los dispositivos móviles.

    La Fintech ya alcanzó los u$s 4.000 millones de valoración, y se consolida como una de las empresas privadas mejor valoradas de América latina y la más grande del planeta dentro de su tipo.

    La firma ya sumó 20 millones de clientes gracias a productos como NuConta (banco digital) y NuBank Mastercard, ambos sin comisiones. Además, tienen servicios de cuenta digital y están analizando agregar préstamos personales y ofrecer cuentas digitales para emprendedores. Nubank, sin oficinas, es capaz de ofrecer tasas de interés más bajas a los clientes, en un país donde algunos bancos cobran más de 400% por sobregiros o en tasas de interés en las tarjetas de crédito. Aún cuando desde el 6 de enero de este año, el regulador brasileño impuso a los bancos que no podrán cobrar tasas de interés superiores a 150% anual, ni a 8% mensual y que actualmente, la tasa anual promedia 306%, la tasa ofertada por el neobanco es sustancialmente más baja, de acuerdo a los datos obtenidos en la función de simulación. Sin embargo, su mayor diferencial es la posibilidad de usar la tarjeta de crédito controlada por completo a través de la app.

    En la actualidad, Nubank sigue creciendo gracias no sólo a la posibilidad que le brinda tener millones de clientes brasileños sino que además ha recaudado alrededor de 420 millones de dólares en siete rondas de inversión de capital por parte de fondos como Sequoia Capital, Kaszek Ventures y Tiger Global Management. Y recientemente de u$s 180 millones más por parte del gigante chino de Internet, Tencent.

    Los jóvenes emprendedores dicen que hay ventajas en un ambiente tan difícil para start-ups tecnológicas.»En la cotidianidad de los mercados emergentes, encuentras una frustración en cada esquina. Muchos de esos asuntos que nos resultan frustrantes, como el transporte, la banca, los celulares, pagar las cuentas, son oportunidades de negocios para las compañías tecnológicas», indican.

    Los anuncios indican que pronto llegarán a Argentina (ya están en México desde mediados del 2019), para lo cual el equipo encargado de liderarlo serían Jag Dugal, de Trinidad y Tobago, un ex Facebook que será el director general de desarrollo de productos. El segundo es el marroquí Youssef Lahrech que lideró el área de tarjetas y crédito en Capital One durante 20 años y como CFO el brasileño Marcelo Kopel que saltará de la banca tradicional representada por el Itaú a la Fintech, toda una definición de los tiempos que corren.

  • Moda 2020: China, India, moda masculina, el e-commerce y athleisure impulsan el negocio hasta 1,9 billones de dólares

    La moda masculina continúa creciendo a gran velocidad en comparación con la ropa femenina, según los últimos datos recopilados por Euromonitor International.

    A pesar de la desaceleración en el mercado desarrollado, el aumento del riesgo en la economía global y los desafíos que enfrenta el sector en sí, la moda continúa creciendo y alcanzará ventas de hasta 1,88 mil millones de dólares, según Euromonitor International.

    La consultora enfatiza que la ropa y el calzado constituyen la segunda industria de bienes de consumo más grande del mundo. A pesar de su madurez, su perspectiva es positiva, aunque sus palancas de crecimiento no son las mismas que hace diez años.

    El progreso del comercio electrónico, el enorme potencial de China e India y el crecimiento de la moda masculina compensarán los canales y categorías tradicionales defectuosos, que continúan representando la mayor parte de las ventas del sector: mercados desarrollados, venta minorista física y mujeres.

    El comercio electrónico es uno de los principales responsables del progreso que experimentarán las ventas de moda en los próximos años: en 2019, una cuarta parte de las ventas del sector ya se realizaron en línea.

    Por otro lado, la moda masculina se ha convertido, junto con athleisure, en la principal categoría de crecimiento: las ventas de ropa masculina han estado creciendo durante varios años más que la ropa femenina, y las ventas de ropa deportiva crecerán un 8% este año, en comparación con el 4% del sector en su conjunto. El año pasado, los leggings fueron la categoría que más creció entre la indumentaria, en medio del crecimiento de athleisure y la creciente evolución de la práctica del deporte entre las mujeres.

    En general, la consultora espera que las ventas de ropa crezcan un 4%, hasta 1,5 billones de dólares, mientras que el calzado crecerá otro 4%, hasta 384 mil millones de dólares, impulsado por el calzado infantil.

    China e India, junto con los Estados Unidos, serán los mercados más grandes del mundo para el sector en 2024. Las ventas de moda en China ascenderán a 435 mil millones de dólares en cuatro años, superando a los Estados Unidos, con 384 mil millones de dólares.

    Cada uno de ellos generará más ventas que los siguientes tres mercados juntos: India, con 101 mil millones de dólares; Alemania, con 79 mil millones y el Reino Unido, donde la moda alcanzará ventas de 76 mil millones de dólares en 2024.

    El hombre y el comercio electrónico siguen siendo las principales palancas de crecimiento en el sector. Euromonitor subraya que el crecimiento de la moda masculina sigue superando a la de las mujeres y que una cuarta parte de las ventas en el sector ya se realizan online.

    Otro factor que cambiará el consumo en el mediano plazo es el creciente papel de la sostenibilidad, demostrado en los últimos años por acuerdos como el Pacto de la Moda. ‘Después de vivir en la era de la moda rápida, los consumidores ahora reevalúan sus hábitos de compra y muestran interés en adoptar prácticas más sostenibles’, dice Ayako Homma, consultor de moda y lujo de Euromonitor.

    El 60% de los consumidores está preocupado por el cambio climático y el 64% trata de tener un impacto positivo en el medio ambiente a través de las actividades diarias. ‘Mientras los consumidores se están volviendo más conscientes del medio ambiente, las compañías de ropa y calzado están tratando de frenar el impacto ambiental de la moda desde varios ángulos’, agrega el experto.

    Si el lector está en el negocio de la moda, ya sabe las tendencias y dónde invertir en los próximos años.

  • ¿Podrá el nuevo esquema de enrutamiento criptográfico ‘Spider’ del MIT hacer obsoletos a los bancos?

    Durante los últimos años, ha habido un problema importante que obstaculiza la adopción de criptomonedas: las transacciones normalmente toman demasiado tiempo en ejecutarse, y aunque las criptomonedas se están volviendo más populares que nunca, la capacidad de realizar pagos instantáneos sigue siendo uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta la industria.

    Tal como están, las redes criptográficas solo permiten procesar una pequeña cantidad de datos por bloque. Por ejemplo, en la red Bitcoin, hay un promedio de 3.3 a 7 transacciones por segundo (TPS). Si bien esto puede parecer velocidades de transacción aceptables, la red de pagos de Visa procesa aproximadamente 1.700 transacciones por segundo (TPS) y es capaz de asumir velocidades aún más altas.

    Afortunadamente, los investigadores del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés) han anunciado que han desarrollado un sistema más eficiente para enrutar las transacciones de criptomonedas, que han denominado «Spider», que ayudará a aliviar la congestión en las redes de pagos de criptomonedas para realizar transacciones criptográficas hasta cuatro veces más rápido. El nuevo esquema de enrutamiento criptográfico proporcionará una mayor eficiencia para las redes de canales de pago comúnmente conocidas como PCN.

    A través de extensas pruebas y simulaciones, los investigadores del MIT han anunciado que el enrutamiento Spider ha demostrado ser capaz de procesar el 95% de las transacciones de criptomonedas de una red, mientras que solo usa alrededor del 25% de los fondos necesarios para los esquemas de enrutamiento tradicionales. Esto representa una mejora significativa en la velocidad y eficiencia de las transacciones de criptomonedas.

    Dicho esto, el nuevo esquema de enrutamiento Spider del MIT podría ser la herramienta clave necesaria para iniciar una adopción global de criptografía, posiblemente incluso superando y sobreviviendo a las formas tradicionales de moneda fiduciaria. De hecho, si Spider es tan exitoso como se espera, conseguiría que las monedas digitales pronto hagan que la banca tradicional sea completamente obsoleta.

    Image: Chelsea Turner, MIT

    Uno de los principales beneficios del uso de monedas digitales es que las cuentas bancarias y el crédito personal de una persona permanecerían bajo su control, en lugar de estar bajo la supervisión de un banco u otra institución financiera.

    En comparación con las transacciones criptográficas actuales, el esquema de enrutamiento Spider del MIT realiza sus transacciones fuera de la cadena de bloques. Esto se conoce como topología de «Capa 2», que pasa por alto las ineficiencias de la cadena de bloques, pero aún utiliza su libro público de código abierto.

    Los investigadores también explicaron que Spider ayudará a dividir cada transacción completada en diferentes paquetes más pequeños que se pueden distribuir a través de varios canales a tasas divergentes. Otro aspecto crucial de Spider es que permite la gestión de transacciones cuando las cuentas están congestionadas en lugar de ser rechazadas. El equipo también ideó un algoritmo que ayudará a identificar las cuentas congestionadas.

    Según Avivah Litan, vicepresidente de investigación de Gartner, «los investigadores del MIT están aplicando inteligentemente las técnicas existentes comúnmente utilizadas para mejorar el rendimiento de la red a las soluciones de canales blockchain que se han desarrollado para descargar el volumen de transacciones de la red principal y los cuellos de botella de rendimiento posteriores».

    Dicho esto, tendremos que esperar y ver qué nuevas noticias se anunciarán cuando los investigadores del MIT publiquen más detalles a finales de este mes de febrero.