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Categoría: Consulting

  • Las tres reformas para el día después. Parte III. Lineamientos para una reforma tributaria

    Un breve repaso por el origen de los impuestos, nos conduce a la primera idea que los impuestos son el producto de la “potestad tributaria del Estado”, con el objetivo de financiar sus gastos, que inicialmente fueron militares o de defensa.

    Más adelante en el tiempo,  con el surgimiento del estado de bienestar,  el impuesto pasó a ser una de las formas más robustas de redistribuir recursos para sostener la provisión de los bienes públicos necesarios para la iniciativa privada y comunitaria, comúnmente conocidos como salud, educación, carreteras, etc. En la sociedad más moderna, los impuestos se aplican para prevenir consecuencias sociales y económicas por el daño a la salud humana y por ello la política pública de usar los impuestos  para cambiar el patrón de consumo, desincentivándolo, como el impuesto al alcohol, azúcar o sal, etc.

    Cada vez que se plantea una posible reforma tributaria, es importante tener  en cuenta estas ideas principales de cómo funcionan los impuestos en una sociedad hoy día, porque las resistencias a las mismas provienen dependiendo de cómo cada uno sitúa su visión del mecanismo de los impuestos.

    Con la irrupción del Covid-19, se pusieron en la superficie una serie de debilidades estructurales del país que necesitan una urgente Reforma. Ya me he referido en dos artículos previos a las reformas en materia laboral y respecto a la desburocratización del estado. Hoy me refiero a la Tributaria, porque las dos reformas anteriores no podrían sustentarse sin tener una correlación con el recaudo necesario del gobierno para financiar una estructura moderna, flexible y dejar en poder del ciudadano más dinero para invertir en proyectos necesarios para la reactivación económica.

    Sumado a lo anterior, una reforma tributaria es vital para cumplir con las directrices internacionales como las surgidas desde la OCDE, sin sacrificar la soberanía del país en materia de impuestos. Uno de los elementos claves es mantener el equilibrio entre cumplir y a su vez ser competitivos. La única alternativa es que la ley sea única y uniforme para todo el país, sin diferencias entre zonas, industrias y geografía. Evitar el ring fencing.  Y para ello, se debería pensar en un Flat Tax, o un sistema dual: un impuesto corporativo para las empresas y uno sobre el ingreso para personas físicas y uno al consumo general para todos. Hay muchos más modelos, pero la idea de estas propuestas es someterlas a discusión, no que queden en un paper.

    El Flat Tax o sistema de tarifa plana impositiva, consiste en una tasa igual para todos, para todos los que tienen ingresos por encima de cierta cifra, que puede ser de diferentes niveles dependiendo del país. Por ejemplo, en Rusia y en Ucrania, esta tasa es de 13%, pero en Serbia es de 14%, en Eslovaquia de 19% y en Hong Kong de 15%. Las hay más altas, como en Latvia, de 25% o la misma Estonia, aunque la meta de ellos es del 20 %. El impuesto de tarifa plana es lo opuesto al sistema de impuesto múltiple que depende del monto de ingresos y del origen del ingreso, sean personas físicas o jurídicas.

    La esencia del sistema está formada por:

    Una tasa reducida. El objetivo de este tipo de impuesto es promover a la actividad económica, dado que los impuestos son literalmente un costo más. ¿Qué monto de tasa determinar? La respuesta más razonable es que nadie pague más impuestos de los ahora pagados, la tasa más baja en el sistema múltiple, debería ser la del impuesto único.

    Deducciones mínimas. Las leyes fiscales suelen estar repletas de sistemas de deducciones y situaciones especiales, las que bajo el nuevo sistema deben anularse totalmente. Piensen lo que se gasta hoy día en especialistas legales, contables, días enteros perdidos para encontrar facturación que respalde las deducciones, que si es deducible, que si no, que si hay excepción……una telaraña de aclaraciones y papeleos que hacen que los pagadores de impuestos deban utilizar su escaso tiempo en ello en lugar de dedicarse a producción de su empresa. En un sistema puro no habría deducciones. La idea central es la simplificación y por eso las deducciones deberían ser mínimas (quizás gastos de salud, por ejemplo) y serían también simples por diseño.

    Ingresos mínimos. Dependiendo de las circunstancias de cada nación, el Flat Tax establece un nivel por encima del cual ya se paga impuesto, eximiendo a los niveles bajos de ingresos. Lo que se gane por encima de ese ingreso mínimo sí estará sujeto al impuesto único; en la primera fase de la implementación es necesario tener estos niveles
    mínimos para incentivar a las personas de bajísimos recursos que puedan comenzar a capitalizarse, pero una vez logrados estos ingresos, el incentivo de sencillez de pago y bajo monto debe ser suficiente para que la ponderación de permanecer en el estado de pobreza sea menor al incentivo de ingresar a la formalidad con lo que ello significa en términos de crecimiento.

    Sencillez. Con una sola tasa y deducciones inexistentes o mínimas, el sistema de impuesto único se torna sencillo en extremo y la simplicidad debe ser un aliciente para el pago. Ya dejan de tener sentido las excusas de la complejidad, de necesidad de contratar especialistas y asesores. En Estonia, las declaraciones se realizan en media
    hoja y con la comodidad de poder realizarlo desde cualquier computador.

    Neutralidad. Bajo un sistema complejo de impuestos, la ley distorsiona la realización de inversiones haciendo que algunas de ellas se realicen solamente por motivos de beneficios fiscales y no por criterios de mercado. El impuesto único evita eso al hacer que dejen de tenerse consideraciones fiscales en criterios de inversión. Este tema, como señalé más arriba, es fundamental para seguir manteniendo competitividad internacional sin necesidad de colisionar con la OCDE.

    Promoción económica. Un sólo impuesto, bajo y sencillo, es un incentivo económico que promueve la inversión y la apertura de nuevos negocios, además de la reinversión en negocios existentes. Quita la incertidumbre de cambios fiscales impredecibles e invita a la inversión nacional y extranjera. Fomenta claramente la competencia de jurisdicciones, que no es más que la competencia entre gobiernos o países para la atracción de inversiones. De hecho, Alemania, Francia y España, por sólo citar algunos ejemplos están sufriendo la emigración masiva de sus industrias a países con impuestos planos y leyes laborales flexibles.

    Elimina impuesto sobre ahorro e inversión. Las personas no pagan impuesto por los intereses que reciben de sus ahorros. A su vez, las empresas descuentan como gasto el total de la inversión en terrenos, maquinaria y equipos en el momento en que se efectuó (depreciación instantánea).

    Elimina doble tributación. Las utilidades sólo tributan una vez, en la empresa. Por lo tanto, las personas no pagan impuestos por los dividendos que reciben porque éstos corresponden a utilidades que ya pagaron impuestos. También se elimina la tributación a las ganancias de capital de las personas o empresas por inversiones que tengan en acciones. Por definición, una ganancia de capital equivale al aumento en el valor presente de los flujos de utilidades futuras después de impuestos. En consecuencia, exigir pago de impuestos a la ganancia de capital es una doble tributación (Dan Mitchell).

    Por supuesto que siempre habrá resistencia al cambio, especialmente en sectores con intereses creados que se opondrán a tales reformas y preferirán un sistema de impuestos múltiples pero a la vez coexistiendo con sistemas de subsidios, deducciones, excepciones y demás. Entre ellos se podrían citar:

    • Grupos de interés: Si, por ejemplo, una industria o sector posee un tratamiento fiscal favorable que les hace pagar pocos impuestos, es natural que ese sector se oponga a la tasa única y que realicen acciones de presión sobre los legisladores para impedirlo.
    • Legisladores y el mismo gobierno opuestos. Por razones ideológicas, muchos legisladores o miembros del Poder ejecutivo se opondrían al sistema único de impuestos, quizás con buena intención consideran que se puede manipular a la economía por medio de tributos que incentivan algunas actividades y desincentivan otras.
    • Impacto en ingresos gubernamentales. Si bien a la larga el impuesto único elevará los ingresos del gobierno al aumentar la cobertura (pagan todos) y reducir la evasión, en el corto plazo podrá tener un impacto en los ingresos, haciéndolos quizá menores. Sin embargo, una correcta adecuación de sus funciones y planilla, definitivamente contribuirá a mantener estables los ingresos y por otro lado, existen causas que en principio parecen comportarse en forma extraña, pero generan un efecto contrario y que son:
      • Una reducción de tasa a las personas de ingresos altos podrá crear la idea de que pagarán menos los ricos, pero al quitar las deducciones es muy probable que terminen pagando montos mayores.
      • La ampliación de la base fiscal podrá hacer que muchos individuos paguen menos impuestos en términos absolutos, pero que lo hagan más personas, con un resultado neto de mayores ingresos, o quizá iguales.
      • El incentivo económico producirá mayor actividad y necesariamente mayores ingresos fiscales.
    • Visión de corto plazo. Si predomina la visión de corto plazo del gobierno se evitarán los beneficios del largo plazo, que son los más importantes. Es una posibilidad real que los gobernantes por presiones de popularidad rechacen cambios de beneficio general futuro. Cuando Mat Laar, ex Premier de Estonia inició el cambio, todos sus asesores económicos le dijeron, “realizar el cambio es imposible, es como caminar sobre agua”, pues bien, él dijo que iba a hacerlo y caminó sobre el mar y hoy, a poco más de 20 años, no sólo han salido de la pobreza más absoluta, sino que han reconvertido su precaria y deficiente economía agraria en un moderno país de servicios.

    El mecanismo del Flat Tax genera en las conductas de las personas los incentivos a:

    • Entrar a la legalidad por parte de personas en la economía informal.
    • Pagar impuestos correctamente.
    • Reducir el tiempo dedicado a calcular impuestos.
    • Reducir a la burocracia encargada de revisar las declaraciones de impuestos.
    • Reducir la evasión fiscal.
    • Elevar el número de personas que pagan impuestos.
    • El Flat Tax es una opción casi obligada para los países con economías emergentes/avanzadas como Panamá.
    • Su implementación sería realmente beneficiosa para todos, especialmente para los más pobres.

    A modo de resumen, los siguientes puntos  expresan las ideas principales del escenario y reforma tributaria planteadas.

    • Una reforma impositiva como la previamente planteada es numéricamente posible, según algunos estudios realizados por la firma Goethals Consulting.
    • La modificación impositiva por sí misma, mirando únicamente los números, no afecta de manera directa el desempeño de la economía Panameña, dado que la reforma desde el punto de vista únicamente numérico estudia la factibilidad de un cambio en el método de recaudación y no un cambio en la participación del estado en el mercado. Sí se considera que una propuesta de simplificación impositiva de esta magnitud puede ser una buena oportunidad para promover cambios y mejoras que permitan un crecimiento mayor o más sólido de la economía panameña.
    • El planteo de modificación impositivo sí produce efectos positivos “indirectos” sobre el desempeño de la economía Panameña.

    o             Eliminación de distorsiones y impositivas al centrarse la recaudación en un número sensiblemente inferior de cantidad de impuestos. Especialmente al eliminarse los impuestos indirectos. Esto puede contribuir a eliminar efectos adversos como desvíos de comercio.

    o             Disminución de costos de transacción tanto para el contribuyente como para el ente recaudador de impuestos generando recursos extras que se volverán al mercado como demanda u ahorros en lugar de financiar costos de transacción impositivos.

    En un viejo artículo, cuando el actual Senior de Impuestos en EY,  Jeffrey Owens , era el Director de Impuestos en la OCDE, explicaba los pros y contras de un Flat Tax, manteniendo una posición objetiva sobre el mismo y más inclinado a observar positivamente la evolución del mismo, admitiendo  que en Rusia, el aumento había sido monumental al año siguiente de implementado el Flat Tax, los ingresos personales aumentaron un 26% en términos reales, y en un quinto como porcentaje del PIB de Rusia.

    Actualmente, el influyente Senador de Italia , Mateo Salvini, clama por la implementación de un Flat Tax como una reforma necesaria para reducir la evasión y derrotar la burocracia post Covid.

    Las naciones con Flat Tax atraen empleo y capital desde los países con sistemas laborales inflexibles y con altos impuestos. Si no hacemos una reforma de este tipo, seguramente otras jurisdicciones captarán la tan necesitada inversión en tiempos de post Covid.

  • Las tres reformas para el día después. Parte II. Lineamientos para una reforma laboral

    La pandemia, pero especialmente el lockdown draconiano, está generando ya mismo, graves dificultades económicas para mantener el régimen ya no de crecimiento, sino de estabilidad económica. En mi anterior artículo, hice un planteo sobre las tres reformas necesarias para enfrentar el día después. Ya me he referido  en la primer parte a la Desburocratización del Gobierno y paso a explicar a continuación la II Reforma, referida al ámbito laboral.

    La globalización de la competencia y el aumento del desempleo, deben movilizar al gobierno a buscar un gran consenso entre trabajadores (hoy mayormente desempleados), sindicatos y empresas para comenzar la senda reformista en materia laboral. La segunda gran reforma es necesaria si queremos ser atractivos en la oferta de “marcos institucionales” al mundo y evitar una caída catastrófica en nuestros indicadores, y por ende, la inversión, sea local o extranjera. De continuar la persistencia de este rígido sistema, pensado en y para un contexto diferente, no sólo será un obstáculo para la creación de empleo, sino que además  dificultará la adaptación de las condiciones de trabajo al cambio organizacional y tecnológico que se avecina post pandemia.

    La regulación laboral panameña es de las más rígidas de la región. En el plano de las relaciones individuales de trabajo se destaca el privilegio a los contratos por tiempo indefinido y la fijación de fuertes indemnizaciones al despido. Sumado a ello la profusa y detallada regulación de las condiciones de trabajo por medio de leyes de carácter general. En el plano de las relaciones colectivas, el monopolio legal de la representación sindical y la negociación  colectiva centralizada en torno de grandes sectores de actividad, como puertos, aviación, construcción, etc.  Adicionalmente, los altos costos extra-salariales resultantes de las contribuciones obligatorias de las empresas y los trabajadores con destino principal al régimen de seguridad social y al sostenimiento de los servicios de salud provistos por la Caja del Seguro Social.

    Comparativamente en la región, de acuerdo al informe del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) Medición del Costo del Trabajo A salariado en América Latina y el Caribe, Panamá sólo es superada por Bolivia, en rigidez regulatoria y costo laboral por despidos combinados. A nivel regulatorio, sólo es superada por Venezuela y por Chile, pero en Chile el costo asociado es menor, lo mismo que Venezuela.

    Con respecto al costo no salarial/ PIB, Panamá (51 %) se sitúa por encima de las dos medias regionales también (49,5 %). Con respecto a los costos no salariales asociados al trabajo, Panamá sólo es superada por Argentina que tiene el nivel máximo de la región. Y con respecto al indicador de PIB por trabajador, Panamá tiene un indicador superior a la media de la región, sin embargo, Trinidad y Tobago tiene  casi el doble de aporte al PIB  debido al costo salarial que se sitúa por debajo de la media.

    La tarea por delante es mover a Panamá a cuadrantes verdes, por debajo de la media. ¿Por dónde comenzar? Planteando los lineamientos de una real y efectiva flexibilidad laboral (nuevas formas de contratos flexibles), la disminución de los costos laborales (reducción del costo de los despidos y la baja de las cargas patronales en materia de pago de indemnizaciones) y la libre elección o afiliación sindical.

    «Trabajo esclavo, precariedad laboral, derechos inalienables, neoliberalismo,  explotación», son parte de un extenso diccionario folklórico dominado por el sindicalismo y un ala progresista que hace callar a cualquiera que quiera demostrar que hace tiempo ya que el Estado empleador terminó reemplazando un auténtico mercado laboral que no funciona (debido a las restricciones laborales) llenándolo de empleados improductivos, culpables entre otras cosas, del crónico déficit fiscal. El sector privado panameño genera cada vez menos empleos por la rigidez, la litigiosidad, la conflictividad y los altos costos que forman este verdadero cepo laboral definido por los propios sindicatos en la mayor parte de los casos. Prueba de ello es la necesidad de establecer Contratos Ley especiales para cada inversión extranjera que quiere establecerse en el país. Una excepción a la vara común que deben soportar sobre todo pequeñas y medianas empresas, así como los noveles emprendedores de esta era tecnológica.

    Los lineamientos básicos de una Reforma deberían concentrarse en menos contratos. El actual Código, con cantidad de modalidades de contratación debe reducirse a pocas y efectivas fórmulas, sean los contratados nacionales o extranjeros. La libertad sindical, esto es, afiliarse o no, aportar o no, o la cantidad de sindicatos, debería quedar garantizado.

    Por el lado de los costos laborales,

    • En cuanto a las remuneraciones, se debería poder pactar con la empresa desde la estructura, oportunidades y hasta la forma de pago.
    • El monto de los salarios no debería ser inferior al de los mínimos legales a la fecha. Los incrementos salariales que se fijen es potestad de cada empresa y deberían ajustarse a las pautas de productividad, eficiencia y racionalidad.
    • La extensión de las vacaciones, las formalidades, los requisitos y oportunidades de goce, el tiempo y el pago, las debería fijar cada empresa.
    • El sistema de licencias los debería definir cada empresa.
    • La jornada de trabajo, debe poderse cambiar la duración y ser definida por cada empresa, de acuerdo a sus necesidades.
    • Las mayores horas trabajadas se deben pagar como las tradicionales horas extras.
    • En cuanto a las indemnizaciones, se podrá definir por empresa la extensión y modalidades para el preaviso y montos de las indemnizaciones por despido.

    Es necesario reducir el impuesto al trabajo; ningún país que se pretende competitivo, puede mantener las cargas sociales que tiene Panamá.  Y tenemos que hacer un enorme esfuerzo para invertir en la capacitación de la gente, no de los sindicatos o sus afiliados solamente.

    Ello nos lleva a otra reforma en conjunto a paralela a ésta, que es abordar el sistema de seguridad social en cuasi quiebra y fuertemente desacreditado en la opinión pública.

    Desde que se estableciera como sistema de carácter  nacional y basado en la solidaridad inter-generacional ,el  régimen previsional no fue modificado sustancialmente hasta mediados de los años 2000. El proyecto en elaboración estaba inspirado en la reforma chilena de 1980 y se proponía sustituir en el largo plazo el antiguo sistema público de reparto por otro de capitalización individual. Al ser una reforma a medias, tres pilares, quedó pendiente lo importante del sistema chileno, que es fundamental, que estos fondos son administrados por gestores privados de pensión.

    Esta reforma previsional según el modelo chileno reviste de un fuerte valor simbólico (reconocer que los aportes al sistema son privados pero contradictoriamente administrados por el sector público), al tiempo que ofrece a los empresarios, sindicatos y  banqueros, nuevas oportunidades de negocios a través de los fondos privados de pensión. ¿dije sindicatos? sí, sindicatos ingresando en negocios que tradicionalmente han sido manejados por banqueros o empresas administradoras de fondos.

    La  administración de los fondos de capitalización pueden quedar a cargo de sociedades constituidas a ese único fin, pero la recaudación de los aportes y para vencer la resistencia inicial, seguiría a cargo del Estado, que luego los  giraría a cada entidad. El Fondo de Jubilaciones y Pensiones debe conformar un patrimonio independiente y distinto del patrimonio de las AFP y sus bienes y derechos deben ser inembargables y destinados a generar las prestaciones establecidas por ley. Las AFP cobran comisiones libremente establecidas, a cargo de los afiliados. Las inversiones de los fondos se efectuarían según un menú definido de instrumentos de inversión, debiendo estar todas las inversiones autorizadas por la Superintendencia. Los trabajadores contarían con la opción de traspasar sus aportes capitalizados a otra AFP en tiempos a definir y para fomentar la competencia entre ellas para beneficio del empleado.

    El acceso a estos ahorros privados de largo plazo que implicaría el sistema de capitalización sería un poderoso incentivo para la reacción favorable del sector de los bancos y las entidades financieras y de seguros, creación de instrumentos de inversión diversificados, sofisticados y un mercado secundario vigoroso. Sería dinamizar el tan alicaído sector de servicios que supimos ostentar.

    Vayamos un poco a la región para ver si ha habido experiencias recientes en temas laborales. Primero, una aclaración de datos: los números presentados más arriba son los últimos disponibles, y son anteriores a la Reforma Laboral implementada por Brasil. La reforma brasilera  se produce en el 2017, con 17.082 sindicatos en contra, pero con una caída de su PIB del 3,6 %, su recesión más grave en varias décadas y un indicador de desempleo cercano al 13,1  %, que fueron lo suficientemente convincentes para que la misma fuera aprobada por amplia mayoría.

    Los principales puntos de la reforma en Brasil son  1- Prevalecen los acuerdos por empresa y a nivel individual sobre las convenciones colectivas de empresa y por actividad. Permite adaptar condiciones laborales a realidades de cada sector y empresa y fortalecer el vínculo entre costo laboral y la productividad. 2- Permite acuerdos individuales para negociar fraccionamiento de vacaciones, pautas y jornada laboral y otras condiciones de trabajo.3- Se crea la figura de trabajador autónomo o monotributista que pueda prestar servicios a un único empleador pero sin el vínculo laboral permanente. 4- Determina que la contribución a los sindicatos pasa a ser voluntaria. 5- Crea nuevos tipos de contratos de trabajo y flexibiliza los procesos de contratación. El tiempo parcial puede ser de hasta 30 hs semanales, sin hora extras o de 26 hs semanales con hasta 6 hs extras. 6- Elimina la obligatoriedad de negociar con los sindicatos despidos colectivos. 7- Se flexibilizan las condiciones de desvinculación.

    Los primeros seis meses de reforma brasileña no redujo ni amplió los empleos, aunque sí hubo enormes cantidades de despidos laborales de común acuerdo, aumentó de 805 en noviembre del 2017 a 12.256 en abril del 2018, pero simultáneamente comenzaron a emplearse miles de personas que estaban en el mercado informal (con ello, ya podían acceder al mercado formal del crédito). También ha sido muy fuerte la caída de los juicios laborales iniciados por los trabajadores, que se redujeron 46% entre noviembre de 2017 y abril de 2018 en comparación con el mismo período 12 meses antes. De acuerdo al magistrado Ives Gandra da Silva Martins Filho, magistrado del Tribunal Superior del Trabajo (TST), con la reforma laboral de Brasil se crearon 500 mil puestos de trabajo. Finalmente, la tasa de desempleo ha ido reduciéndose lentamente hasta el 11.9 estimado para este año por la Organización Internacional del Trabajo (ILO). Lastimosamente, el Covid-19 afectará seguramente el camino emprendido de la Reforma, que incluso sin esa irrupción, aún es demasiado temprano para evaluar en su verdadera dimensión.

    Consideración especial sobre el salario mínimo.

    Miremos un poco los números proporcionados por los últimos informes de la Organización Internacional del Trabajo. La parte I del Informe Mundial sobre Salarios 2017 muestra que tras la crisis financiera del periodo 2008-2009, el crecimiento del salario real mundial comenzó a recuperarse en 2010, pero se desaceleró a partir de 2012, para caer en 2015 del 2,5 por ciento al 1,7 por ciento, su nivel mínimo en cuatro años. Ello marca un menor crecimiento salarial a escala mundial. Sin embargo, cuando el índice comienza a descomponerse, los países emergentes son los que acusan el peor comportamiento y en cambio, en los países desarrollados el crecimiento salarial ascendió. Entre los países desarrollados del G-20, el crecimiento salarial real trepó del 0,2 por ciento en 2012 al 1,7 por ciento en 2015, la tasa más elevada en el último decenio. El mismo informe señala: “Buena parte de estas tendencias se explica por el crecimiento salarial más acelerado en los Estados Unidos y Alemania”. Casualmente, estos países no poseen en su legislación un salario mínimo. Mejor dicho,  no existe  en casi todos los Estados  de los Estados Unidos y, al momento de la medición, Alemania aún no había establecido el salario mínimo que introdujo Angela Merkel.

    Regresando al Informe, pero esta vez el último disponible 2018/2019, el crecimiento mundial de los salarios en 2017 no solo fue menor que en 2016, sino que registró la tasa de crecimiento más baja desde 2008, situándose muy por detrás de los niveles alcanzados antes de la crisis financiera mundial. El crecimiento mundial de los salarios en términos reales (es decir, ajustado por la inflación) disminuyó del 2,4 por ciento en 2016 a un mero 1,8 por ciento en 2017. En Europa la tendencia fue  seguir disminuyendo hasta alcanzar un crecimiento cercano a cero en el 2017 por razón del crecimiento menor de los salarios en países como Alemania y Francia, y de la disminución de los salarios reales en España e Italia. ¿Es demasiado casual atribuir este comportamiento a la introducción del salario mínimo en Alemania? Son preguntas por ahora.

     

    Aún se están analizando los efectos de la imposición del salario mínimo en Alemania, pero ya hay algunos estudios, como el de Oliver Bruttel, economista y director del centro de negocios e información para salarios mínimos en Berlín, que explicaba en un trabajo publicado en 2019 que «nuestra investigación sugiere que el nuevo umbral salarial ha llevado a un aumento significativo en los salarios por hora para aquellos que ganaron menos de 8,50 euros por hora antes de la introducción del salario mínimo. Sin embargo, este aumento en los salarios por hora no se traduce completamente en un aumento en los salarios mensuales, ya que la evidencia disponible sugiere que las horas de trabajo se han reducido al mismo tiempo».

    Este experto argumenta que incluso cuando algunas investigaciones encontraron algún efecto en el empleo, ya sea positivo o negativo, su tamaño ha sido insignificante en relación con el número total de empleos. Además, este experto añade que «como en otros países, el salario mínimo no ha ayudado a reducir la dependencia del bienestar y el riesgo de pobreza… mientras que las empresas que tuvieron que aumentar los salarios porque pagaban a algunos de sus empleados menos que el salario mínimo antes de 2015 vieron disminuir sus beneficios».

    En Europa, Dinamarca, Suiza,  Italia, Chipre, Austria, Noruega, Islandia, Finlandia y Suecia no existe un salario mínimo establecido por ley, pero los trabajadores de los países nórdicos disfrutan de unos salarios medios comparativamente más altos. En 2019, los empresarios daneses pagaron unos mínimos de 16 dólares por hora por trabajador; una de las remuneraciones por hora más alta de la UE.

    En las Américas, el salario mínimo mensual  ha aumentado en gran parte del continente en el 2020 para preservar el poder adquisitivo de la población, cerrar brechas sociales y hacer frente a la devaluación de algunas monedas. Sin embargo, tener un salario mínimo legal no va acompañado en buena parte de los casos, a la productividad del país. Por ejemplo, tomando las referencias del último estudio comparado en la región, del 2017, nos revela cifras como las siguientes: Panamá es menos productiva que Chile, pero su salario mínimo es mayor. A su vez, Trinidad y Tobago con un salario mínimo mucho menor al panameño, es considerablemente mucho más productivo que Panamá.

    Por otro lado, si el salario mínimo se fija por encima de lo que trabajadores con muy pocas habilidades o experiencia, pueden aportar al empleador, éstos continuarán sin conseguir el puesto y se verán obligados a dedicarse a algún trabajo informal. Panamá tiene un gran porcentaje,  casi 45 de cada 100 personas ocupadas, exactamente 716,113 personas, en empleos informales, según la última Encuesta del Mercado Laboral del 2019.  Nadie es informal voluntariamente. La informalidad, en todas partes del mundo, es causada por las malas leyes y el exceso de regulaciones.

    Es imposible una estrategia de mercado y competitividad internacionales manteniendo relaciones de trabajo propias de una economía intervenida o estatizada de los 70s, especialmente ahora en un escenario post pandemia  y  una  situación  de  grave  emergencia  económica. Las demoras en tomar ciertas medidas para adecuar nuestro sistema laboral, agravarían el desempleo. Este debate se funda en la necesidad de construir sistemas laborales compatibles con el objetivo de defender el empleo existente y de crear nuevos puestos de trabajo, adaptándose a los cambios y poniendo énfasis en la formación profesional.

    Posiblemente habrá grupos que se perciben perdedores de las reformas y con poder de  veto en el proceso decisorio, pero si prestan atención a lo expuesto más arriba, deberían poder transformar este escenario perdedor, en una auténtica situación de ganancia para todos, donde se logre dejar atrás la crisis por medio de la estabilización de la economía. Sino, como dijera el Premio Nobel de Economía Gary  Becker, nos sucederá que «Cuando el salario no se ajuste a la productividad, la productividad se ajustará al salario».

  • Gobierno corporativo en una lección: la quiebra de Forever 21

    Para nadie es un secreto que el Corona Virus está poniendo a prueba a las empresas. Y tampoco es un secreto que muchas de ellas sencillamente desaparecerán; pero no necesariamente debido al virus, sino porque el mismo, ha expuesto una realidad que muchos accionistas, dueños, gerentes, directivos y responsables, se niegan a admitir: una empresa no gerenciada por buenos principios de gobernanza, está condenada a desaparecer. Siempre.

    “¿Pruebas de acidez? eso no me interesa, a mí ven a verme con los resultados de las ventas”, es lo que más de una vez he escuchado por los tomadores de decisión en una compañía, sea ésta chica, mediana o, contra lo que uno podría imaginarse, de las grandes también.

    Sin embargo, alcanzar el éxito a nivel empresarial depende de muchos factores. No sólo de las ventas. Mantener la operatividad de una empresa, posicionarse en el mercado y ante la competencia, estructurar y llevar planes de acción de manera organizada e impulsar el cumplimiento de ciertas reglas y controles, forma parte de lo que significa contar con un gobierno corporativo.

    Gobierno Corporativo no es contar con unos manuales bajados de Internet y guardados en un cajón del escritorio. NO. Gobierno Corporativo es precisamente el ejercicio formal de los procesos,  principios y valores sobre los que se cimienta una empresa, para llevarla a cumplir con metas financieras, calidad en su producción, crecimiento, sostenibilidad y sobre todo, tener información veraz, velando por los intereses de todos los actores que forman parte de su estructura interna;  como hacia lo externo, siendo sus clientes, consumidores y sector financiero como los más importantes.

    El gobierno corporativo permite que las empresas trabajen con mayor sentido de responsabilidad. Y en estos momentos de crisis, sobre todo financiera, ser responsable y generar confianza en nuestros acreedores, se convertirá en una pieza clave para definir el futuro de las compañías. Sin confianza, no habrá forma posible que los bancos por ejemplo, se sientan tranquilos con la sostenibilidad de los negocios o la responsabilidad en el cumplimiento de los pagos.

    Como he venido diciendo, muchas empresas ya venían en serios problemas antes de la aparición del Covide-19. Y la negación a ver la realidad, hará mucho más difícil una reestructuración, antes de que incluso los bancos lo hagan de hecho y sin consultar mucho, como me dijo un banquero, “si ustedes no lo hacen, el banco se los hará, les guste o no”. El virus sólo ha aplazado el tiempo, y qué mejor momento entonces, en tomar este tiempo extra, que calculo serán unos 6 meses, para implementar medidas rápidas, que ayuden a emprender un camino duro, pero con luz al final del túnel.

    No hacerlo, implicará terminar como Forever 21. ¿Qué no saben qué sucedió? Les cuento, es una sencilla lección de cómo quebrar una empresa exitosa, por no entender o no querer implementar Gobierno Corporativo.

    Forever 21 arranca a mediados de los 80s, cuando una pareja de inmigrantes surcoreanos, con estudios mínimos, 11000 dólares y mucho trabajo, abren su primer tienda de ropa de moda a precios bajos en California, Estados Unidos. Para el 2010, cuando el mundo estaba cauteloso en términos financieros, debido al reciente colapso del 2008, Forever inauguraba en la Quinta Avenida neoyorkina, una de sus más grandes tiendas en la mejor ubicación, porque sus dueños así lo habían querido y enviado para ello a su mejor ejecutivo, que sólo se limitaba a obedecer órdenes. ‘El Señor Chang te necesita , era la orden. «Oh, me tengo que ir», le dijo el ejecutivo Larry Meyer a un periodista de Bloomberg Businessweek. ¿Estará en Los Ángeles la próxima semana? «Nunca sabemos dónde vamos a estar». Esa era la tónica, de no planificación y decidir sobre la marcha. Algo normal para empresas familiares como el matrimonio Chang, reservado,  jerárquico y tenedor del 99% accionario. ¿A quién más que a ellos le rendirían cuentas? Y aparte, qué se les cuestionaba, si en su apogeo, en 2014, la compañía generó más  de 4 mil millones de dólares en ingresos.

    Sin embargo, Forever 21 quebró en Septiembre del 2019, ahogados por las deudas y por un cúmulo de malas decisiones tomadas en soledad y sin mínimos análisis profesionales. Por cierto, la intuición de los emprendedores es fundamental, pero luego deben sustentarse en aquellos que más saben sobre procesos, finanzas, comercialización, marketing…en fin, una estructura que permite tomar decisiones informadas e inteligentes, no porque le gusta al emprendedor, en este caso al matrimonio Chang, sino porque al mercado le gusta y por eso compra.

    Durante mucho tiempo, y a medida que los Chang se expandieron, crearon una cultura en la que la autoridad descansaba en unas pocas manos, el señor Chang supervisaba las operaciones y la señora Chang seleccionaba la mercancía, asistidos por otra pareja coreano-estadounidense, Alex y Seong Eun Kim, quienes poseían el uno por ciento restante de la participación de la compañía. Para 2009, las hijas de los Chang se unieron al grupo, recién egresadas de la Universidad. Los ejecutivos profesionales, solían decir: «Es difícil entrar en un negocio familiar, porque, al final del día, ¿cuánto control vas a tener realmente?». La información estaba aislada y las interacciones entre los departamentos eran limitadas. En general, los Chang eran inaccesibles. Sólo confiaban en un pequeño grupo de personas más allegados a sus creencias religiosas y no en sus ejecutivos. Pero estar cerca de los Chang no confería protección automática. Personas mayores fueron despedidas o degradadas, a veces, al parecer, por capricho, a menudo sin mucho aviso.

    Los Chang en algún momento consideraron hacer pública su empresa, ello fue a principios de la década de 2000, pero luego se retractaron. Querían continuar haciendo lo que quisieran, sin rendición de cuentas a nadie. “Han tenido muchos bancos allí tratando de que esto suceda», le dijo a Bloomberg Ilse Metchek, presidenta de la Asociación de la Moda de California. Pero aparentemente los banqueros hacían demasiadas preguntas sobre la capacidad de la empresa para operar de manera transparente. Y eso no les gustaba.

    Los Chang soñaban con convertir Forever 21 en una tienda por departamentos en un momento en que las tiendas por departamento fallaban. «Su financiamiento era poco claro y su apetito por el espacio era indisciplinado», le dijo Jim Sullivan, director gerente de la firma financiera BTIG a Bloomberg. Y operar en docenas de países en seis continentes requería experiencia que no tenían. Por ejemplo, las proyecciones de ventas anuales no se basaban en la cantidad de mercancía vendida el año anterior, sino en la cantidad que se compraba o enviaba. Varios ex ejecutivos decían que los Chang convocaban a reuniones, escuchaban presentaciones sobre datos de ventas y tendencias, y luego ignoraban lo que escuchaban. Confiaban en sus instintos más que en los análisis de sus ejecutivos.

    Ello los llevó a una gerencia desordenada, ordenaron demasiado un año, muy poco al siguiente: en la declaración de bancarrota, esto se llama efecto péndulo. En 2018 ordenaron demasiado. Los gerentes de las tiendas se quejaron de que sus almacenes no podían acomodar los envíos diarios. Algunos recurrieron a apilar cajas de ropa en los camerinos. Finalmente tuvieron que enviarlos de regreso al centro de distribución, donde la compañía a veces los perdía. En ocasiones, de acuerdo con múltiples ex ejecutivos y fuentes de la industria, los Chang retrasaron el pago de los pedidos que recibieron o los devolvieron sin pagar en absoluto, prácticas consideradas de mala fe que no ayudaron en nada para generar confianza en los proveedores. Mismos errores cometieron con importaciones de mercancía, que los condujo incluso, a prácticas rayando en la ilicitud, para tratar de salvar mercancías almacenadas en puertos.

    Los Chang tampoco ajustaron su estrategia de comercialización. Hicieron pedidos de abrigos para cada tienda, aun si era invierno en América del Norte, o era verano en América del Sur. Compraron ropa que era demasiado reveladora para Medio Oriente o que era demasiado grande para Asia. «Adaptar el producto para el mercado específico fue quizás un detalle de merchandising refinado que no tenían», así describe Sullivan el problema. Así mismo fueron dejando el mercado para que H&M o ZARA les recortaran fuertemente su pastel. Pero ellos creían saber mucho más que sus ejecutivos.

    En los últimos años, los Chang se enfrentaron a otro problema fundamental: la disminución de la moda rápida. «¿Por qué Forever 21 pensó que las viejas prácticas tenían sentido para el futuro? Deberían haber copiado algunas estrategias comerciales de sus competidores», dice Scafidi del Fashion Law Institute. «Forever 21 no parece haber aceptado la nueva conciencia de la contribución de la moda al calentamiento global y la contaminación».

    Todos esos cambios en los hábitos de consumo dejaron a la cadena con una enorme cantidad de ropa que no podía vender a precio regular. Contra todo lo que los demás minoristas hicieron, vender y asumir la pérdida por lo no vendido, ellos no rebajaron su inventario.

    Los minoristas usan su inventario, a menudo el único activo tangible que tienen, como garantía para los préstamos. Si los Chang permitían que la ropa se ofertara a descuento, su valor se reduciría, al igual que la cantidad de dinero que la compañía pudiera pedir prestado. Entonces las almacenaron. Su estrategia tal vez ayudó en el corto plazo, pero en el largo los castigó sobremanera.

    Finalmente llegó la primavera pasada.  Forever 21 entonces contrató a un nuevo director financiero, Brad Sell, en marzo, justo cuando Chang recibía informes alarmantes: las ventas habían caído un 20% respecto al año anterior. Sus operaciones canadienses, europeas y asiáticas juntas habían perdido alrededor de $ 10 millones al mes, desde el otoño de 2018 hasta el otoño de 2019. Sorprendentemente,  con ese dato atemorizante para cualquier CEO, los Chang habían planeado abrir más tiendas. Siguiendo el consejo de su nuevo CFO, decidieron cerrar 100 tiendas. Se hicieron muchos arreglos financieros. Pero la empresa no se recuperó.

    Las negociaciones en los Estados Unidos no se desarrollaron bien tampoco. Forever 21 pagaba alrededor de $ 450 millones al año en alquiler, la mitad de eso a los propietarios de centros comerciales Simon y Brookfield.  Se les propuso hacer el mismo acuerdo tal como estos propietarios lo habían hecho con Aeropostale. Había funcionado en ese caso, y parecía que Simon y Brookfield estaban dispuestos a considerar la posibilidad de hacer lo mismo con Forever 21. Pero había una condición desde Forever 21: los Chang querían permanecer a cargo como parte de cualquier acuerdo. Y era justo lo contrario lo que necesitaba el negocio para ser atractivo para los posibles socios.

    Jatin Malhotra, el sucesor de Meyer, jugó un papel importante en Forever 21. Era joven, entusiasta y los Chang lo trataban como a un hijo. A medida que la gravedad de la situación se hizo evidente, dicen las personas involucradas, el Sr. Chang se volvió retraído y desconfiado. Había perdido la fe en su futuro hijo, por lo que recurrió a su hija Linda. Ella trajo a la firma de gestión de activos Lazard Ltd. y otros asesores y abogados para ver cómo reestructurar la empresa y mantenerla bajo el control de la familia. Malhotra tuvo que renunciar.

    Se avecinaba la bancarrota, pero los nuevos asesores esperaban poder llegar a un acuerdo con los acreedores que pudieran anunciar para cuando la empresa solicitara acogerse al Capítulo 11 (ley de quiebras americana). Esa tarea se complicó por las prácticas comerciales de los Chang. No había una sola práctica que respondiera a lineamientos básicos de Gobierno Corporativo.

    Ex ejecutivos comentaban que la compañía usaba un software obsoleto y que los sistemas de contabilidad y envíos eran un desastre. Las tiendas a veces transferían mercancías por su cuenta y los almacenes acumulaban ropa de años de antigüedad. Cuando Forever 21 se declaró en bancarrota el 29 de septiembre, no hubo acuerdo con los propietarios de los locales principales que rentaba Forever 21.

    El propósito de declararse en bancarrota es proteger a una empresa de los acreedores mientras diseña un plan de reestructuración. El plan, desde luego, tiene que ofrecer pagar a los acreedores al menos parte de su dinero o darles una participación en el negocio reestructurado. Si los acreedores no aprueban el plan, pueden obligar a una empresa a liquidarse. Si el propietario es reacio a renunciar a su participación, eso puede crear un punto muerto, como estaba sucediendo con Forever 21, que aún para inicios de este año, seguía negando que sus operaciones fueran deficientes. Lo que estaba sucediendo podría haber sido manejable si los Chang hubieran aceptado hacerse a un lado. Pero no lo harían.

    En 2010, Linda le dijo a Businessweek que sus padres esperaban que ella y su hermana se apuraran y aprendieran sobre el negocio para que pudieran retirarse y dedicar más tiempo a sus misiones en la iglesia. Para finales del 2019,  preservar parte, si no toda, de su participación en Forever 21 seguía siendo la prioridad de los Chang, incluso cuando su autoridad cotidiana estaba disminuyendo, pero ya era demasiado tarde. Designar un nuevo director de operaciones,  un director de reestructuración ya tardío, nombrar una  junta directiva con independientes ya eran decisiones que sólo servían para desangrar más las finanzas. A fines de diciembre, demasiado tarde para hacer una diferencia en lo que resultó ser una temporada de compras navideñas decepcionante, Forever 21 anunció que había traído a un experto en marketing, conocido por su trabajo en Taco Bell, para descubrir cómo transformar rápidamente la marca. Todo siguió camino inexorable al crash final.

    Finalmente, a mediados de Febrero de este año, Simon Property Group, Brookfield Property Partners y Authentic Brands Group llegaron a un acuerdo por el que pagarán $ 81 millones por la compañía. El acuerdo significa que la familia fundadora de Forever 21, los Chang, han renunciado a la propiedad después de casi 35 años dirigiendo el minorista global de moda con descuento. Demoraron demasiado en aceptar la realidad, que era entender que como emprendedores habían sido brillantes, pero como gerentes, estaban muy limitados.

    Ayn Rand alguna vez dijo: Puedes negar la realidad, pero no puedes negar las consecuencias de negar la realidad. Una aceptación e implementación real de Gobierno Corporativo a tiempo, quizás no les habría asegurado no tener dificultades financieras, eso nunca se sabe, pero sí les habría asegurado un proceso mucho más competitivo, una empresa más apetecible y si todo iba mal, una venta por mucho más que los 81 millones de dólares en que se liquidó. Me dirán, pero eso es mucho más que los 11000 dólares con los que comenzaron. Es cierto, pero mucho menos para una empresa que vendió en su momento más de 4mil millones de dólares en un año.

    Fuentes: Bloomberg.com (Businessweek), therealdeal.com, cnbc.com

    Si se encuentra en situación de quiebra, cierre o necesita saber cómo enfrentar o gestionar su empresa en la incertidumbre, no dude en consultarnos en Goethals Consulting. Este asesoramiento es online en tiempo real, es gratuito y por un máximo de 50 minutos de sesión. Para concretar su cita, escríbanos a info@goethalsconsulting.com o llamar al 302-2862, 6229-2530 o 6679-2750.

  • El camino hacia la transformación digital de las empresas

    Ha llegado la Era Digital y para entrar en ella, todos las empresas requieren de una Transformación Digital, de lo contrario se convertirán en fósiles.

    Puede que todos los caminos conduzcan a Roma, pero no todos los caminos aseguran que las empresas entren a la Era Digital de forma exitosa.

    Toda nueva era trae consigo grandes cambios, y siempre habrá Pros y Contras; la parte medular y que jamás cambiará es precisamente esto, el cambio, por lo que es mandatorio que las empresas que desean sobrevivir a este nuevo entorno de negocio  evalúen rápidamente cuáles  son los Pros y los Contras.

    Parte de la clave del éxito radica en la rápida reacción al cambio o a cualquier tipo de desastre, pero una acción planificada y basada en estrategias nos ayuda a tener una Visión (2020)  más clara de las decisiones  que hay que tomar con el único objetivo que el negocio sea rentable y evolucione con el tiempo.

    La innovación se ha  convertido en requisito para entrar a la Era Digital.

    ¿Pero cuál será el camino correcto?

    Responder esta pregunta me hacer recordar de mi infancia. Nací en Cativá, un pequeño corregimiento de la Provincia de Colón; en mi adolescencia cuando nos tocaba ir de cacería a las montañas en los años 80, cuando era permitida la caza, recuerdo que uno de los requisitos para encabezar la fila era tener experiencia en el camino que se iba a recorrer. Lo interesante venía cuando el camino nunca antes había sido transitado por ninguno de los miembros del grupo. Cuando ocurría esto, aumentaba nuestra adrenalina por la exploración de algo desconocido, pero depositábamos nuestra confianza en aquel que más experiencia tenía y el resto  lo seguíamos. Por lo general a mí me tocaba ir en la cola por ser el más pequeño del grupo.

    Recorrer un camino desconocido es un riesgo, porque se incrementan las probabilidades de extraviarse, pero aumentan las probabilidades de ser los pioneros y conquistar nuevas cosas.

    Elegir el camino correcto para entrar con éxito en la Era Digital dependerá no sólo de la experiencia que tenga el líder que conduzca el Proyecto de la Transformación Digital, sino también de la habilidad que tenga este líder para gestionar el cambio.

    Compartiré con ustedes cuatro fases muy importantes que tienen que tomar en cuenta para la Transformación Digital de sus empresas:

    Fase 1

    El Diagnóstico: Como todo buen médico, lo primero que se debe hacer es un Análisis de la Situación Actual que le permitirá a la Alta Dirección establecer las prioridades estratégicas  para que sean de bajo costo, pero de muy alto valor.

    Fase 2

    Formulación Estratégica: Con el diagnóstico claro, podemos establecer el plan de acción de forma innovadora en cinco áreas:

    • Análisis de Riesgo y Vulnerabilidad.
    • Plan para mitigar los Riesgos.
    • Análisis del Cliente, Sector y Estrategia
    • Actualización de los Procesos y las Políticas.
    • Planificación de la Gestión del Cambio.

    Fase 3

    Iniciativas Digitales: Planes detallados y realizables, que definen la Dirección, los Objetivos y los Medios o Recursos para llevarlos a cabo.

     Fase 4

    Gestión del Cambio: Aquí es donde  se lleva a cabo la implementación y ejecución  de las iniciativas digitales, teniendo siempre como objetivo cumplir dentro del cronograma establecido y dentro del presupuesto. El factor humano y la comunicación son fundamentales en esta fase.

    Queramos o no somos parte de esta transformación y sólo nos quedan tres caminos posibles; yo lo veo de esta forma:

    • Disfrutar el proceso de transformación de la mano de los expertos.
    • Sufrir el proceso de transformación de la mano de inexpertos.
    • O simplemente no hacer nada y convertirnos en los nuevos FÓSILES.

    Importante recordar que no hay transformación digital sin estrategia digital. En Goethals podemos ayudarlo a redefinir su estrategia para ingresar de lleno al mundo digital.

  • ¿Cómo afectará el Coronavirus al Canal de Panamá?

    Es cuestión de tiempo para que el coronavirus aparezca en Panamá, y ya en los Aeropuertos se toman medidas de seguridad. Esperemos que también los hospitales, escuelas y asilos estén preparados para la crisis.

    Por alguna razón, uno de los temas por donde pasa desapercibido es en el Canal de Panamá. Recordemos que China es el segundo mayor cliente del Canal de Panamá, y que si bien los buques pasan por éste usualmente rápido, no podemos evitar que los pilotos y pasacables tengan que abordar estos barcos. No sabemos qué medidas tomarán las Autoridades Sanitarias (MINSA), la Autoridad Marítima y la Autoridad del Canal de Panamá en caso de que un buque en tránsito tenga personas a bordo con el coronavirus y qué pasará con los pilotos y pasacables panameños. Lo cierto es que el Coronavirus tendrá un efecto sobre el Canal de Panamá, aunque solo sea disminuyendo el número de buques que pasen por él debido a la restricción global del comercio y el turismo, por lo menos de manera temporal.

    El coronavirus ataca a todos los seres humanos, aunque su letalidad aumenta con la edad, la obesidad o las alergias. Por ser de transmisión aérea, es muy difícil evitar no ser contagiado, es como una gripe en ese aspecto. Medidas similares, como cubrirse la boca al estornudar, lavarse las manos regularmente, no llevarse las manos sin lavar a los ojos, boca o nariz, mantenerse en casa si se está enfermo, y cubrirse la boca y nariz si se sale a la calle enfermo, limitan su contagio.

    El período de incubación dura entre los 2 y los 14 días, y el virus puede contagiarse durante este período, aunque sea menos probable. Una persona que ha sido expuesta al coronavirus y no desarrolla síntomas en 14 días no tiene la enfermedad.

    Lo que nos lleva a nuestra preocupación inicial. ¿Qué efectos tendría el Covide 19 sobre el Canal de Panamá? y lo dividiremos en dos preguntas. Primero, el efecto sobre los tripulantes de los barcos, pilotos y pasacables, y dos, el efecto sobre el tránsito en sí por el canal de Panamá (y por ende, a la economía).

    Asumiendo que el período de incubación de coronavirus es de un máximo de 14 días, un buque relativamente rápido que navegue a 20 nudos en velocidad de crucero, se demoraría 18 días en llegar de un puerto del Sur de China hasta el Canal de Panamá. En ese tiempo cualquier persona con Coronavirus ya lo debería haber desarrollado, y la persona debería estar aislada en un camarote o lugar específico. La Autoridad del Canal de Panamá está dispuesta a tomar medidas para evitar el contagio de pilotos y pasacables, y aislar a los marineros expuestos en su buque. La ACP anunció un protocolo, para enfrentar el posible paso de buques expuestos al Coronavirus a inicios de Febrero. Pero estas serían medidas menores. Nuestra segunda preocupación es el principal problema del Coronavirus: el enorme golpe que le ha dado a la producción de bienes y servicios en China, y como China es el taller del mundo, ha trastocado las cadenas de producción a nivel global;  la oferta de bienes manufacturados está cayendo y con esto el comercio internacional. ¿Podrá esta situación afectar al Canal?

    Se calcula que 51,000 firmas en todo el mundo usan productos suplidos de manera directa de la región de Wuhan, y 5 millones de empresas tienen suplidores en segundo grado y tercer grado que usan productos de esa región. Estamos hablando de que estas empresas ahora no van a poder conseguir sus productos, que los necesitan para poder producir otros productos. Todas las cadenas de producción están bajo presión y con interrupciones.

    Microsoft y Apple por ejemplo, han anunciado pérdidas debido a la interrupción de la cadena de suplidores. Las bolsas mundiales están en caída. A largo plazo muchas empresas se van a tener que preguntar si vale la pena tener la producción tan lejos de casa. Donald Trump, que es proteccionista, hace esa pregunta.

    ¿Qué efectos tendrá esto a corto y mediano plazo en el comercio marítimo internacional?

    Por ahora es temprano decirlo, parece que en China la epidemia está llegando a su pico. Pero en el resto del mundo todavía no se sabe qué tan mala será. Pero ya empezamos a tener indicadores. El Baltic Dry index, indicador de carga de buques a granel indica una caída de un tercio de los precios de carga a granel de los buques más grandes tipo Capesize, que son los que llevan granos y minerales a China. El bajón más grande en 20 años. El BIMCO reporta pocos pedidos de carbón, petróleo y hierro. Los armadores griegos reportan una caída del 20% en los embarques de petróleo hacia China. Al Jazeerra reporta una caída del 80% en el costo de los precios de flete del petróleo hacia China.

    Ese bajón en la importación de materias primas de China eventualmente significará que habrá una baja en la cantidad de productos que salgan de China. También están las demoras por cuarentenas. Fed Ex reporta que sus pedidos se demoran en promedio de dos a tres días más en salir de China debido a las medidas de cuarentena. Luego está la caída en las cadenas de producción causadas por la epidemia en sí. China es hogar de 7 de los diez puertos de contenedores más grandes del mundo. Hyundai ya ha tenido que suspender su producción en Korea del Sur, otro lugar donde el coronavirus esta difundiéndose rápido. La causa es que los trabajadores no están llegando a los puertos y tampoco los camioneros y ferroviarios que llevan la mercancía de la fábrica al puerto; esto crea más atrasos en los embarques, añadido a las medidas de cuarentena. Los barcos tienen que salir vacíos de China, y la práctica de intercambiar tripulaciones en China se suspendió. O sea, no se produce, y las mercancías que se producen no llegan a sus clientes ni pasan por el Canal.

    El efecto por ahora es más fuerte en los embarques de materias primas que China importa, y se ha sentido en febrero; en marzo veremos el efecto en los productos manufacturados que China exporta. La ONU calcula una caída del 2 % anual de las exportaciones Chinas en enero y febrero. Esto está causando pérdidas en China, Taiwán, los Estados Unidos, Japón y Corea del Sur por 50 mil millones dólares al romperse las cadenas de producción. China es la quinta parte del comercio mundial, una caída del 2 % de las exportaciones anuales en un mes es significativa. El canal de Panamá es ruta del 6% del comercio mundial, y las exportaciones de China a la Costa Este de los Estados Unidos pasan por allí. Los Puertos de la costa este de los USA se están preparando; la caída de contenedores fue del 5.9 % en Enero, y se esperan caídas más fuertes entre Febrero y Abril del orden del 11% en Virginia; en Charlestón North Carolina, pronostican caídas más fuertes, del 15%. En la costa oeste, que no usa el Canal de Panamá, las caídas han sido más duras, 25% en Febrero y pronostican un bajón promedio de 15% el primer cuatrimestre del 2020.

    El 36% del tránsito del Canal de Panamá está relacionado con China, de la costa este de los USA a China, del Caribe u Centroamérica a China, y del Norte de Sudamérica China. Si las predicciones de los puertos norteamericanos se cumplen, tendremos un bajón del 11 al 15% el primer cuatrimestre de este año. Esto significa menos ingresos para la ACP y menos ingresos para el gobierno nacional que no ha contenido el gasto. Y tampoco el Canal ha disminuido sus gastos, más bien han ido en aumento.

    En todo caso el impacto sobre el canal de Panamá se va a sentir en Marzo y Abril en adelante. Al que hay que añadir las restricciones de calado por la falta de agua que han escondido en parte la crisis China. Pronto veremos qué tan grave o malo será. Y qué efecto tendrá sobre las recaudaciones del Canal de Panamá y la economía del Estado Panameño.

  • La relevancia del Responsable de la  Seguridad de la Información

    La relevancia del Responsable de la  Seguridad de la Información (CISO por sus siglas en inglés de Chief Information Security Officer).

    El Foro Económico Mundial en su Informe Global de Riesgos del 2018, identifica que dentro de los riesgos más preocupantes a nivel mundial por su probabilidad de ocurrencia e impacto, son los ciberataques y al robo o uso fraudulento de los DATOS. Siendo por ello, una de las grandes preocupaciones a nivel global tanto en el entorno público como privado. La dependencia de las redes y de los sistemas de información para el bienestar, la estabilidad y el crecimiento naciones es un hecho. Como también lo es la interdependencia de tecnologías e infraestructuras.

    Para las empresas, los nuevos paradigmas como son la Transformación Digital, el uso de soluciones basadas en la Nube o Cloud Computing, la incorporación de dispositivos IoT, el Big Data, suponen un cambio en la forma de entender cómo la tecnología facilita el negocio.

    Por otro lado, la tendencia Fast, Cheap & Easy en la gestión de Sistemas de Información para reducir el tiempo y los costos  de la provisión de nuevas soluciones y que se apoya en metodologías ágiles (Lean, DevOps, Agile) supone tanto un reto en la elaboración de los Análisis de Riesgos, como en el control del desarrollo y hace más importante la necesidad de tener en cuenta la Seguridad de la Información desde el diseño y durante todo el ciclo de vida de cualquier Producto o Servicio.

    Todos los actores están preparándose a este nuevo escenario. La Administración pública y la privada a nivel global están centrando sus esfuerzos en la definición de distintos marcos regulatorios: La Estrategia de Ciberseguridad, el Reglamento General de Protección de Datos Personales, la Seguridad de las Redes y los Sistemas de información, la normativa sobre protección de infraestructuras críticas y la normativa de seguridad privada. Todas ellas con un factor común, establecer un conjunto de criterios o medidas de seguridad a aplicar. No debería sorprendernos que Panamá inicie este camino también.

    Es por todo ello, por lo que el papel del Responsable de Seguridad de la Información (CISO por sus siglas en inglés de Chief Information Security Officer) cobra un papel trascendental en las organizaciones del siglo XXI. La seguridad por defecto, desde el diseño y la debida gestión de los riesgos de seguridad son elementos clave para garantizar la supervivencia de las organizaciones del futuro, y en general de la sociedad. Debe ser capaz de poder cohesionar la estrategia en materia de Seguridad de la Información de las organizaciones.

    No obstante, dependiendo de cada entidad estas funciones del CISO pueden ser asignadas a otros roles (o junto con otros roles) dentro de la estructura organizativa.

    Algunos de estos roles son: el del CRO (Chief Risk Officer), el COO (Chief Operating Officer), CIO (Chief Information Officer) DPO (Data Protection Officer), CDO (Chief Data Officer), CTSO (Chief Technology Security Officer) o CSO (Chief Security Officer). En todo caso, será cada entidad quien deba definir el modelo organizativo y de relación en materia de seguridad dentro de su organización prevaleciendo el principio de segregación de funciones. En función de la madurez de las entidades y su sensibilidad ante la seguridad de la información el rol del CISO se encontrará jerárquicamente enmarcado: en la alta dirección (formando parte de los comités de dirección), en la Dirección de IT – Tecnologías de la Información, en la Dirección de Riesgos o en Seguridad Corporativa.

    Esté donde esté, sin lugar a dudas el CISO es una figura clave dentro de las organizaciones debiendo definirse claramente sus atribuciones y su perfil. Desde Goethals Consulting lo asesoramos cómo hacerlo.

  • Cómo diseñar una fuerza de trabajo híbrida de empleados digitales y humanos

    Un nuevo informe de HFS Research revisa las mejores prácticas de los líderes empresariales para implementar la automatización y la inteligencia artificial cognitiva al crear fuerzas de trabajo híbridas para maximizar el valor comercial.

    Estamos inmersos en una transición de los modelos tradicionales de negocio laboral y físico, hacia aquellos que no tienen contacto y son digitales. Sin embargo, muchas empresas están luchando para hacer el cambio. El estudio de HFS Research, respaldado por KPMG, revela que un 40% de los 2,000 líderes empresariales encuestados notan que sus presiones comerciales más inmediatas están cambiando de experiencias físicas a digitales al proporcionar una personalización de productos a sus clientes.

    Este nuevo informe, Propel Your Business Operations ‘Straight to Digital’ with Digital Associates, aboga por que las empresas usen Asociados Digitales (Empleados Digitales) impulsados ​​por IA para moverse a lo digital y adaptar soluciones, productos y experiencias generales del cliente. Los Asociados Digitales son herramientas que combinan capacidades de aprendizaje conversacional y cognitivo para impulsar los resultados comerciales, como reducir costos, mejorar la productividad y proporcionar mejores experiencias al cliente. El informe también proporciona una hoja de ruta crítica para las organizaciones que buscan aprovechar estas tecnologías de automatización e IA cognitiva.

    Agarrando como ejemplo 5 empresas que han introducido a los empleados digitales en diferentes procesos comerciales, desde servicios al cliente hasta la gestión de servicios de TI, HFS Research identificó 5 principios críticos para diseñar un lugar de trabajo híbrido e implementar sistemas de conversación impulsados ​​por IA:

    1. Empoderar a sus empleados con empleados digitales para proporcionar un servicio superior al cliente, por ejemplo, con el empleado digital actuando como un agente de apoyo para guiar al empleado a mejorar la consistencia y precisión.
    2. Capacitar a sus empleados digitales para que logren los resultados deseados y configurarlos para entregarlos en casos de uso futuros. Al igual que con los empleados humanos, se debe hacer una inversión para identificar dónde el empleado digital puede crear el mayor valor, y la información y los procesos que les permitirán lograrlo.
    3. Diseñar a los empleados digitales para que sean «independientes del canal» y hagan las experiencias sencillas y sin contacto. Crear un centro continuo desde el que los usuarios puedan obtener el soporte inmediato que necesitan, ya sea que quieran usar texto o voz para interactuar.
    4. Aplicar tácticas de diseño inteligente para eliminar las interacciones humanas de alta fricción y bajo valor. Identificar las interacciones que requieren mucho tiempo, son repetitivas y de poco valor que los empleados digitales pueden hacer y dejar a los representantes humanos las interacciones con mayor valor para el cliente o con un mayor potencial de ingresos para la empresa.
    5. Aprovechar a los empleados digitales para impulsar el cumplimiento y la seguridad en la organización haciendo que validen los procesos de autoservicio que llevarían a los empleados humanos mucho tiempo de resolución. Esto también ayuda a aumentar la seguridad de la información de los procesos y reducir el riesgo de errores.

    HFS Research también confirmó el valor del uso de Empleados Digitales para aumentar las capacidades de los empleados humanos. El estudio determinó que las compañías que implementan Empleados Digitales para capacitar a los empleados humanos, brindan un mejor servicio al cliente que aquellas que usan la IA únicamente para reducir personal.

    Como vemos, una mayor integración entre los empleados humanos y digitales en el lugar de trabajo generará experiencias y resultados positivos para todos los interesados ​​de una organización: desde clientes hasta socios, empleados y accionistas. Este nuevo estudio de HFS Research ha revelado lo importante que es para las organizaciones moverse a lo digital para seguir siendo competitivas mediante la reducción de costos, la mejora de la productividad y una mejor experiencia para los clientes.

  • La brillante promoción de Ikea que ofrece descuentos por viajar a la tienda con Google Maps

    Por mucho que odiemos a las compañías tecnológicas que siguen cada uno de nuestros movimientos, Google Maps no funciona si no comparte su ubicación con Google. Sin embargo, la mayoría de las personas ni siquiera se preocupan por la cantidad de datos que comparten con Google Maps. Claro que hay formas de limitar el seguimiento a través de las funciones relacionadas con la privacidad de Google. Puede usar el modo de incógnito para desvincular la actividad de Maps de su cuenta principal de Google, y puede borrar su historial de Maps si así lo desea. Pero si desea aprovechar la brillante campaña de marketing de Ikea, querrá tener activada su línea de tiempo de Google Maps y registrar sus viajes a la tienda.

    Las amplias tiendas azules y amarillas de IKEA generalmente se encuentran en las afueras de las ciudades, por lo que para la mayoría de las personas un viaje al reino de los muebles suecos, es un gran evento en sí mismo. Para recompensar a sus clientes por hacer este viaje, la compañía ha lanzado una iniciativa llamada «Compre con su tiempo», donde los compradores pueden comprar productos con dinero acumulado en función de su tiempo de viaje a la tienda.

    Por ahora, la promoción solo se está ejecutando en Dubai, pero no obstante es interesante. Es bastante simple de usar. El personal de Ikea revisará su línea de tiempo de Google Maps para determinar la duración de su viaje, y el tiempo se convierte en ahorro.

    Usando la línea de tiempo de Google Maps, que registra las rutas tomadas todos los días, los clientes pueden mostrarle al personal de IKEA cuánto tiempo les llevó llegar allí, y ese tiempo se convertirá en efectivo. En esta etapa, la iniciativa solo está operando en Dubai, con una hora de viaje que suma 105 AED (alrededor de $ 28), según el salario promedio de Dubai. Esto significa que los compradores que viajan durante 49 minutos podrían obtener una mesa de café Lack gratuita, mientras que un viaje más largo de una hora y 55 minutos sería el equivalente a una estantería Billy. Incluso un viaje de cinco minutos es bueno para un hotdog vegetariano.

    No está claro si este programa piloto se implementará en otros países. Tal vez el fabricante de muebles sueco simplemente está tratando de aumentar las ventas en la región al dar esencialmente a los clientes muebles gratis por conducir a sus tiendas minoristas. Pero sigue siendo una excelente promoción de marketing de Ikea, y no sería posible sin una aplicación como Google Maps para rastrear cada uno de sus movimientos.

    Eso sí, antes de pensar en intentar engañar al sistema fingiendo que su casa está más lejos de lo que realmente está, puede consultar la letra pequeña de la promoción: deberá verificar su dirección antes de aprovechar los descuentos basados ​​en Maps .

    La innovación propuesta por IKEA es un uso interesante de la función de línea de tiempo de Google Maps y demuestra el potencial futuro de las marcas que buscan aprovechar este tipo de servicio digital para ayudar a impulsar el compromiso de las mismas.

  • Moda 2020: China, India, moda masculina, el e-commerce y athleisure impulsan el negocio hasta 1,9 billones de dólares

    La moda masculina continúa creciendo a gran velocidad en comparación con la ropa femenina, según los últimos datos recopilados por Euromonitor International.

    A pesar de la desaceleración en el mercado desarrollado, el aumento del riesgo en la economía global y los desafíos que enfrenta el sector en sí, la moda continúa creciendo y alcanzará ventas de hasta 1,88 mil millones de dólares, según Euromonitor International.

    La consultora enfatiza que la ropa y el calzado constituyen la segunda industria de bienes de consumo más grande del mundo. A pesar de su madurez, su perspectiva es positiva, aunque sus palancas de crecimiento no son las mismas que hace diez años.

    El progreso del comercio electrónico, el enorme potencial de China e India y el crecimiento de la moda masculina compensarán los canales y categorías tradicionales defectuosos, que continúan representando la mayor parte de las ventas del sector: mercados desarrollados, venta minorista física y mujeres.

    El comercio electrónico es uno de los principales responsables del progreso que experimentarán las ventas de moda en los próximos años: en 2019, una cuarta parte de las ventas del sector ya se realizaron en línea.

    Por otro lado, la moda masculina se ha convertido, junto con athleisure, en la principal categoría de crecimiento: las ventas de ropa masculina han estado creciendo durante varios años más que la ropa femenina, y las ventas de ropa deportiva crecerán un 8% este año, en comparación con el 4% del sector en su conjunto. El año pasado, los leggings fueron la categoría que más creció entre la indumentaria, en medio del crecimiento de athleisure y la creciente evolución de la práctica del deporte entre las mujeres.

    En general, la consultora espera que las ventas de ropa crezcan un 4%, hasta 1,5 billones de dólares, mientras que el calzado crecerá otro 4%, hasta 384 mil millones de dólares, impulsado por el calzado infantil.

    China e India, junto con los Estados Unidos, serán los mercados más grandes del mundo para el sector en 2024. Las ventas de moda en China ascenderán a 435 mil millones de dólares en cuatro años, superando a los Estados Unidos, con 384 mil millones de dólares.

    Cada uno de ellos generará más ventas que los siguientes tres mercados juntos: India, con 101 mil millones de dólares; Alemania, con 79 mil millones y el Reino Unido, donde la moda alcanzará ventas de 76 mil millones de dólares en 2024.

    El hombre y el comercio electrónico siguen siendo las principales palancas de crecimiento en el sector. Euromonitor subraya que el crecimiento de la moda masculina sigue superando a la de las mujeres y que una cuarta parte de las ventas en el sector ya se realizan online.

    Otro factor que cambiará el consumo en el mediano plazo es el creciente papel de la sostenibilidad, demostrado en los últimos años por acuerdos como el Pacto de la Moda. ‘Después de vivir en la era de la moda rápida, los consumidores ahora reevalúan sus hábitos de compra y muestran interés en adoptar prácticas más sostenibles’, dice Ayako Homma, consultor de moda y lujo de Euromonitor.

    El 60% de los consumidores está preocupado por el cambio climático y el 64% trata de tener un impacto positivo en el medio ambiente a través de las actividades diarias. ‘Mientras los consumidores se están volviendo más conscientes del medio ambiente, las compañías de ropa y calzado están tratando de frenar el impacto ambiental de la moda desde varios ángulos’, agrega el experto.

    Si el lector está en el negocio de la moda, ya sabe las tendencias y dónde invertir en los próximos años.

  • Visión 2020 del CIO de una empresa.

    ¿Qué es una visión 20/20?

    Cuando el optometrista dice que tiene “visión 20/20”, se está refiriendo a su agudeza visual, que es la claridad o nitidez de su visión. Cuando el médico aprueba una agudeza visual de 20/20, está diciendo qué tan bien pueden ver los ojos un objeto a una distancia de 20 pies. Si puede ver las letras con claridad, entonces se considera que tiene “visión normal”. Este número indica que puede ver objetos claramente a una distancia de 20 pies, en comparación con otras personas.

    Tener una visión 20/20 puede ser el objetivo y el requisito mínimo para los pilotos de aviación.

    Ninguna persona sensata subiría a un avión o tomaría un taxi, sabiendo que el piloto o conductor es un miope y  no puede divisar lo que tiene por delante.

    Sabemos que el mundo ha cambiado, antes se creaban y sostenía empresas por ser los primeros en  ofrecer un producto o servicio requerido por el consumidor; ahora, en un mundo digital y globalizado, crear una empresa y sostenerla requiere de algo más.

    Cuando Blockbuster rechazó un futuro junto a Netflix, fue por falta de visión, no pudieron entender que el mundo había cambiado y el resultado ya todos los conocemos.

    La palabra clave es VISIÓN, poder ver hacia delante con la máxima claridad posible utilizando los recursos necesarios.

    ¿Quién es el CIO?

    El CIO por sus siglas en inglés es el Chief Information Officer (Director de Tecnología de la Información); ésta posición, cuya existencia comienza en 1981, ha evolucionado en las Empresas desde ser el encargado de asegurar el funcionamiento de los sistemas de IT y otras funciones de carácter técnico, a líder de innovación con una visión estratégica y de negocio de la empresa. Por eso decimos que el CIO ha pasado de la sala de servidores a la sala de la Junta Directiva.

    En un mundo digital el requisito mínimo del CIO es de contar con una visión 20/20.  Ya que de esto dependerá qué tan libre y seguro pueda su empresa navegar por las aguas del turbulento mundo digital que presenta dos grandes retos, uno tan peligroso como el otro, me refiero al CAMBIO, que cada vez se acelera más, y el otro LA PROTECCIÓN DE SUS DATOS.

    Hay empresas que han desaparecido por quedarse estancadas en el modelo viejo del negocio por temor a la innovación y también hay empresas que han desaparecido por no proteger bien sus datos.

    Proteger bien los datos está directamente relacionado a la CIBERSEGURIDAD, también conocida como Seguridad de la Tecnología de la Información.

    La ciberseguridad  se ha convertido en una profesión y comprende software (bases de datos, metadatos, archivos), hardware, redes de computadoras y todo lo que la organización valore y signifique un riesgo si esta información confidencial llega a manos de otras personas, convirtiéndose, por ejemplo, en información privilegiada.

    Aquí comparto con ustedes algunas consideraciones para que su CIO tenga una visión 20/20:

    • Dado que la tecnología está a la vanguardia de la transformación empresarial, el CIO tiene que jugar el papel principal. Él o ella tienen que mantenerse  actualizados en las nuevas tendencias, pero también enfocados en lo básico. El CIO siempre debe anticiparse.
    • En la era digital, el pensamiento creativo se ha convertido en una habilidad clave para los CIO. El pensamiento no tradicional ayuda aprovechar nuevos enfoques de las TIC para la ventaja competitiva de sus organizaciones.
    • Los CIO deberán tener el coraje de aportar ideas nuevas y frescas.
    • Para hacer frente a la nueva realidad de la era digital necesitamos un nuevo tipo de función de TI. La TI tiene que ser un facilitador de tecnología que permita nuevos modelos de negocio, productos y servicios.
    • El CIO debe evolucionar y convertirse en un socio estratégico en cada línea del negocio.
    • La comunicación es la clave para poder vender un producto o servicio, el CIO debe dominar el arte de comunicar.
    • EL CIO debe estar comprometido con su CTO en Asegurar, Preservar, Proteger y Administrar eficiente e íntegramente los datos de la empresa y  hacer que estos datos, convertidos en información, evolucionen con los cambios tecnológicos y siempre puedan estar disponibles oportunamente para la toma de decisiones.

    El CIO  al igual que un piloto de aviación y un capitán de un barco, no solo deben contar con una visión 20/20, sino también deben haber acumulado horas de vuelos (el Piloto de un avión)  y haber navegados por aguas profunda (el Capitán de un barco), experiencia que le servirá para tomar decisiones oportunas en un mundo tan cambiante y peligroso para elegir la mejor ruta a seguir para llevar a la nave a un puerto seguro.

    En Goethals Consulting estamos seguros que lo podemos ayudar, asesorando a su CIO, a seguir navegando en este mundo digital por muchos años más.